Evaluación del desempeño: un error común

Acabo de leer un artículo de gran lucidez sobre este tema, publicado por Glyn Lumney (Seguidor de W. Edwards Deming y director de RRHH en Maverick) y del que extraigo unas pocas ideas. (ver  http://www.glynlumley.co.uk/wordpress/2010/11/862/).

Aún se persiste en la errónea idea de que la mejora de los resultados de una organización pasa por la mejora del performance de sus empleados.

Uno de nuestros problemas es que, demasiadas veces, no sabemos interpretar los datos con lo que estos resultan, ya no solo inútiles, sino que peligrosos en manos inadecuadas.

El performance de los empleados es inmedible, digan lo que digan consultores y ejecutivos que lo utilizan, ya que son tantas las variables que intervienen en el desempeño diario de un empleado que su medición es imposible. En el mejor de los casos es un puro ejercicio voluntarioso para dar apariencia de objetividad a las apreciaciones subjetivas, bienintencionadas o no, de los jefes respectivos. Es como jugar a la ruleta y luego decir que el resultado es objetivo.

“… es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario y generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo” W. Edwards Deming “Out of the Crisis” 1982.

Por si fuera poco el ruido de fondo que produce todo sistema organizativo condicionaría estos resultados si fueran medibles, ya que el ruido del sistema es tan alto que oscurece el verdadero performance de un empleado. Es lo que Deming llamaba causas naturales o comunes de variación y que cualquier intento de solución sin cambiar el sistema, lo único que hace es empeorar las cosas.

Una prueba de mala interpretación de las evaluaciones la tenemos cuando algunos directivos consideran inadecuado estar por debajo de la mediana. Independientemente de lo dicho antes, la realidad es que “el 50 % está siempre por encima de la mediana y el 50 % por debajo”. Esto puede ser una sorpresa para muchos pero es como funcionan las medianas que además suele ser cierto también para las medias. Hacen falta algunas clases de estadística elemental.

Un caso de mal uso flagrante lo encontramos en Jack Welch, Jack Welch’s ‘Bottom 10%’ principle, quien en sus años al frente de GE despedía anualmente al 10 % de managers que obtenían peor “performance” (En 2007 el gobierno de EEUU tuvo que avalar la empresa para salvarla de la bancarrota). Otro ejemplo claro son los bancos y su sistema de variables para sus ejecutivos.

Tenemos que cambiar la forma de pensar y no utilizar el mismo sistema que nos ha conducido hasta aquí.

Lo que debe mejorarse es el sistema organizativo y de Management.