El óptimo de los resultados organizativos es menor que la suma de procesos óptimos

Optimicemos la calidad del Sistema Organizativo

Una de las tendencias de los últimos años ha sido la gestión por procesos, o sea, la mejora de los resultados empresariales a través de mejorar los procesos internos. En principio parece lógico ya que desde una concepción reduccionista si mejoramos las partes de un todo se mejora el conjunto.

Sin embargo muchas empresas que se gestionan por procesos, después de una aparente mejora inicial, no logran al final un nivel de competitividad adecuado. Veamos porqué.

Planteemos la pregunta de otra manera; ¿Es el óptimo de una organización la suma de los procesos óptimos? ¿Se consiguen los resultados óptimos de una empresa optimizando los resultados de cada departamento y proceso? La respuesta es que no, especialmente cuando se habla de optimizar costes o tiempos de ejecución.

Optimizando separadamente los procesos no podremos optimizar los resultados globales de la organización ya que existe una interrelación, visible o no, entre todos los procesos de tal manera que cualquier acción sobre un proceso afecta a los demás procesos de la organización, mejorando uno, podemos empeorar otros. El propósito debe ser mejorar el resultado de toda la organización y para ello hay que hacer un ejercicio de optimización conjunta y no individual.

Si optimizamos los costes de un proceso, reduciéndolos por cualquier mecanismo que no sea la consecuencia indirecta de la mejora de la calidad del sistema organizativo, se producirá un deterioro en otros procesos de tal manera que la suma siempre será peor.
Veamos un ejemplo con este gráfico que representa dos procesos

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Gárafico 1 - Relación % defectos - Coste de dos procesos

En este gráfico se ve la relación entre los procesos de Compras y el de Producción en dos de sus variables relacionadas: coste-calidad suministros.

La curva descendiente de la izquierda representa la relación coste de producción y calidad de los componentes suministrado (medido por el % de defectos), así si el porcentaje de suministros defectuosos baja, el coste de producción también bajará porque habrá menos costes de retrabajos, reajustes, atrasos y de mermas. Su punto óptimo estaría en la parte inferior derecha. La curva ascendente de la derecha nos da la relación entre los costes de compra y el % de defectos. Vemos que a medida que el coste aumenta disminuye el porcentaje de defectos. El óptimo estaría en la parte inferior izquierda.

Vemos que ninguno de los dos óptimos nos da el menor coste total y que éste se encuentra en un punto intermedio. La primera conclusión es que el punto óptimo de minimización de costes no se consigue en ninguno de los puntos óptimos de los procesos P y C. De ello se infiere que no podemos simplemente optimizar por separado ambos procesos sin deteriorar la suma que es el resultado final medido en términos del menor coste.

Para conseguir reducir los costes totales deberemos reducir, no el coste de compra como comúnmente se cree, tampoco el coste de Producción ya que está muy unido al % de defectos, sino la calidad de los procesos a través de mejorar el sistema organizativo visto como un todo. De esta forma la reducción de costes totales se produce como consecuencia de una mejora de la calidad del sistema organizativo. Lo contrario no es cierto.

La gráfica de abajo nos indica como podemos mejorar el punto óptimo a través de una adecuada mejora del sistema organizativo que hará más eficiente la relación entre ambos procesos de compras y producción, acercando sus óptimos. En este caso esto lo hemos simulado desplazando hacia la derecha la curva de compras, que equivale a acercar los óptimos de ambas curvas.

Gárafico 2 - Mejora del óptimode dos procesos por rediseño del Sistema Organizativo

La consecuencia es que si focalizamos nuestros esfuerzos en mejorar la calidad del Sistema Organizativo, mejorará la calidad de los procesos y se reducirán los costes totales, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en reducir los costes de los procesos, la calidad deteriorará y al final los costes subirán.

Otra conclusión importante es que al asignar objetivos individuales o departamentales, se puede producir un grave daño a los resultados del conjunto.

Así también se concluye que la consecución de todos los objetivos departamentales y de proceso no garantizan que la empresa logre sus resultados.

Sólo la mejora del Sistema Organizativo nos permitirá alcanzar los resultados de la organización. Debemos pasar de mejorar los procesos a mejorar la calidad del Sistema Organizativo.

Estas conclusiones y muchas más las afirmaba W. Edwards Deming como consecuencia de su larga experiencia en el estudio y mejora de multitud de empresas.

El directivo y la ciencia de entender a las personas

Competitividad y Satisfacción en el trabajo

Un binomio inseparable

Decía W. Edwards Deming que el mayor fracaso del directivo es no saber aprovechar las habilidades y las ganas de aprender de los empleados en beneficio de todos: de la propia organización y de sus empleados. (1)

Durante décadas se ha confundido dirigir con mandar y controlar, con el ejercicio del poder y con la competencia entre personas. Poco se ha cambiado desde la revolución industrial en el siglo XIX.

Se mantiene extendida la consideración del empleado como un “recurso”, alguien que se utiliza pero en cuya capacidad no se cree y por ello debe estar sometido a un estricto control. Ha evolucionado la tecnología, las ciencias, la sociedad, la formación pero el estilo del directivo parece haber quedado estancado, solo su retórica ha cambiado.

Las llamadas a la colaboración, al trabajo en equipo, a la responsabilidad y al respeto no siempre representan más que pura retórica de un modelo de empresa dirigida con el mismo estilo de hace un siglo, pero inmersa en una sociedad que ha cambiado y requiere otro discurso.

La consecuencia son empresas con baja competitividad y empleados con alto nivel de ansiedad e insatisfechos con su trabajo. Amplios estudios muestran una relación directa y sistémica entre la satisfacción de los empleados en un periodo de tiempo y el incremento de la eficiencia en un tiempo posterior. (2)

Algunas empresas sí han sido dirigidas por directivos que entendieron y supieron sacar ventaja de este conocimiento frente a sus competidores.

La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas. ¿Por qué no se utiliza en beneficio de todos?

La respuesta es sencilla, los mecanismos de dirección y compensación están basados en el empleado-recurso, no en el empleado-ciudadano (persona responsable e inteligente). El punto de partida está basado en la hipótesis del “mal” empleado. Esto distorsiona la realidad en perjuicio de la mayoría de las personas y de la organización.

La mayoría de las personas estarían satisfechas de poder aportar más para la empresa en que trabajan si en ella se sintieran parte de un equipo. Se trabaja por un salario, sí, pero éste solo supone una contrapartida contractual. La verdadera implicación procede de la vertiente emocional de las personas que solo nacerá si se siente satisfacción por lo que se hace.

El Management del futuro debe restaurar a la persona al lugar que le corresponde en las organizaciones empresariales en beneficio de todos, organización y empleados.

El dilema beneficio o salarios ya no existe en los términos de antes. El mayor valor añadido a la organización no es el nivel de actividad sobre el producto como antaño. Es la iniciativa, la mejora continuada y la innovación que proceden de una actitud e inteligencia puesta a favor de la organización y como tales ni son medibles ni tienen precio, pero hacen mejorar la competitividad al ritmo que crece la satisfacción de los empleados que participan en su consecución.

Contra la creencia más extendida, dirigir debe ser alinear y aunar esfuerzos, orientar, enseñar y favorecer la colaboración del grupo. El directivo lo será en el futuro solo si a sus habilidades “técnicas” añade las necesarias para generar colaboración y esto procede de un profundo conocimiento de las personas.

Lejos de crear competencia el directivo debe dejar que aflore la motivación intrínseca que las personas llevan dentro. El empleado ha de ser visto como un colaborador que quiere aportar sus habilidades y sentirse bien consigo mismo y con la organización.

La motivación es intrínseca al empleado, ni viene ni debe venir de fuera de las personas. Pero las condiciones organizativas deben dejar que aflore. No se motiva a las personas, pero un ambiente adverso anula la motivación intrínseca.

La iniciativa y la innovación necesitan otros aires para aflorar.

La competitividad y la satisfacción de las personas en su trabajo irán juntas de la mano o no irán.

(1) W. Edwards Deming “Out of the Crisis“, 1982
(2) Daniel J. Koys, Department of Management DePaul Universit, Personnel Psychology, “The effects of employee satisfaction, …, on organizational effectiveness” ,2001

Los inconvenientes de utilizar ideas empaquetadas

La calidad y sus marcas comerciales

(Basado en un artículo de Dan Strongin en “managenaturally’s posterous”)
http://managenaturally.posterous.com/lean-meets-six-sigma-meets-frankenstein-or-sh

En las últimas décadas ISO 9000 y EFQM han sido marcas que han generado mucho debate y dinero con programas de formación, certificación y evaluación.

Nos encanta la jerga y los acrónimos, pues parece que con una marca detrás de un producto, éste adquiere valor y justifica su uso. Preguntando una vez porqué no se evaluaba la aplicación del sentido común, de la lógica o del método científico, alguien contestó: ¡No se puede ganar dinero certificando la lógica!

Las marcas tienen una función comercial. Los modelos de gestión con marca son paquetes que se venden como píldoras para un enfermo. Sus deficiencias quedan enterradas en el propio sistema de venta.

Somos quienes los hemos utilizado cotidianamente quienes mejor conocemos sus pros y sus contras. Así la mejor valoración de “6 sigma” procede del director de calidad de la propia Motorola http://www.q-skills.com/Deming6sigma.htm .

Se puede argumentar que muchas de las herramientas que subyacen en estas y otras marcas son adecuadas en sí mismas, por lo que no deberíamos culparlas por el mal uso que a veces se hace de ellas.

De hecho muchas de estas herramientas proceden de W. Edwards Deming, aunque los empaquetadores suelen omitir su nombre después de introducir algunos cambios no siempre acertados. Otras han sido comercializadas con nombres orientales de alguno de sus alumnos.

¿Qué opinaba él?

“El problema es que no puedes aprender nada útil simplemente copiando. No puedes aplicar la misma herramienta a cada situación. En consecuencia, más que culpar a las herramientas, profundiza en su uso. Dales un mejor espacio para que aporten su magia a través del Conocimiento Profundo. No culpes a las herramientas, culpa al modelo”

Deming se opuso de esta forma al empaquetado de ideas, a los modelos replicados de una empresa a otra. Sabía muy bien que la mejora de las partes de una organización no garantiza el éxito del propósito de la organización y por esta razón antes de aplicar ninguna herramienta primero hay que entender la organización. Así el uso de las herramientas de mejora debe adaptarse a cada organización y no al revés.

Los modelos comerciales pretender dar la misma solución a problemas parecidos en organizaciones diferentes, pero ni el sistema organizativo y sus interacciones, ni su causa raíz son analizadas antes de determinar el modelo.

Las aspirinas no tiene la culpa, el problema es utilizarlas cuando no conviene a la salud del paciente.

Hemos de emplear las herramientas de mejora, entendiendo la forma y propósito de utilizarlas de aquel que las creó: W. Edwards Deming.

De la jerarquía a la redarquía: las organizaciones colaborativas

Dos motivaciones definen el comportamiento de una persona dentro de una organización y por tanto su grado de implicación: la satisfacción de sus necesidades básicas (su retribución) y su satisfacción personal.

La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas. Su importancia y su valor son incalculables.

El grado de implicación, creatividad y empuje depende de que la relación retribución-satisfacción personal sea el adecuado. La retribución ya no es ni un factor determinante ni suficiente. Tanto es así, que muchas personas dedican dosis de creatividad y empuje dentro de los “social media”, sin otra recompensa que su propia satisfacción. El desarrollo de Linux o Wikipedia son un buen ejemplo de ello.

Es sorprendente que existan tantas organizaciones que persisten en mantener un estilo de dirección que inhibe las capacidades creativas y el empuje de sus empleados, reduciendo la única razón posible de trabajar a la recompensa salarial. De esta forma lo único esperable es el cumplimiento de las obligaciones laborales.

Y no se trata de que las organizaciones deban motivar, que no es su función, sino de crear condiciones que permitan el autodesarrollo, la participación, la colaboración y hasta el riesgo compartido.

Las relaciones empleado-empresa son hoy muy mejorables. Las jerarquías suponen auténticas barreras para que las habilidades individuales afloren y sean utilizadas en beneficio de las personas y de la propia organización.

Las organizaciones no utilizan las habilidades y capacidades emprendedoras e intelectuales de sus de sus empleados y con ello su principal capacidad de mejora. Pierden todos.

Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades de la colaboración para crear organizaciones ágiles, flexibles y en mejora continuada.

Por esto cada vez son más las personas que, para desarrollar su talento y alcanzar la satisfacción personal, emprenden actividades propias, a veces con excelentes capacidades profesionales, que supondrán una nueva forma de trabajar: la redarquía frente al concepto de jerarquía.

La redarquía será trabajar en redes colaborativas, con colaboradores en forma de red, con proveedores y con clientes.

Los colaboradores ya no serán empleados, sino socios colaboradores que configuran una red. Todos los puntos de la red estarán conectados, participarán de los problemas, con lo que la apreciación sistémica de los mismos se verá más claramente.

Redarquía es colaboración, incrementar las interrelaciones, la comunicación e incrementar la satisfacción personal y la mejora del sistema organizativo.

La figura de un director de área en una gran empresa irá perdiendo peso. Los directores de proyecto serán los nuevos gestores del futuro, lo más parecido a los directivos de hoy, pero quienes deberán desarrollar redes de profesionales libres para los proyectos que surjan al tiempo que forman parte de otras redes. Los profesionales se entusiasmarán en cada proyecto, pues éste supondrá un reto y una oportunidad de colaboración. El líder habrá nacido por necesidad y todos serán líderes de su red en momentos diferentes.

¿Futurista? Tal vez. Pero la falta de adecuación de jefe-capataz a directivo-líder en las empresas, la falta de consideración a las neceidades de autorealización de las personas está acelerando, si no se soluciona, el proceso de que personas, cada vez más escépticos busquen otros caminos fuera de la gran empresa tradicional. Las redes fuera de la empresa ya están naciendo. ¿Llegarán las empresas a tiempo de aprovechar el talento?

Las grandes corporaciones perderán poco a poco a sus mejores profesionales y éstos se instalarán en alguna red de colaboradores.

Redarquía es cuando ganan los individuos con su desarrollo personal, la colaboración y la interdependencia, pero también la red. Faltará por ver si la excesiva atomización tendrá efectos secundarios imprevistos, por ello una buena solución es que las empresas sustituyan el orden jerárquico por redes de colaboradores internos y externos. Ganarán todos.

La mejora continuada

El principio de la mejora continuada es la herramienta más potente de una organización. Incluye la innovación, los productos o servicios y la organización interna; requiere creatividad, colaboración y conocimiento en un marco de cultura organizativa propicio.

Parte del principio de que no existen procesos óptimos, sino por el contrario organizaciones permanentemente mejorables.

La mejora debe apuntar al conjunto, la mejora de una parte aislada no garantiza el éxito del propósito de la organización.

No tener en cuenta lo anterior producirá lo que W. E. Deming llama suboptimización, que es lo que ocurre cuando la mejora de los “resultados” de un departamento va en detrimento de los objetivos del conjunto de la empresa.

Para mejorar hay que saber entender correctamente la organización en su conjunto. Las especialidades, mal utilizadas, pueden ser perjudiciales para una organización al igual que dividir las funciones en múltiples subprocesos inconexos. La colaboración entre las personas de diferentes áreas es clave para aunar esfuerzos en beneficio de la organización.

La creatividad es una habilidad proactiva que implica grandes dosis de intuición y solo aparece si el entorno cultural de la organización es adecuado. Esta intuición debe filtrase con el Conocimiento necesario.

El conocimiento para interpretar la información que procede de la organización es crítico y a mi juicio uno de los aspectos más relevantes y causa de las mayores ineficiencias. Hoy se dispone de ingentes cantidades de datos, pero ello no supone una mayor capacidad de mejora si éstos no son interpretados correctamente.

Reacciones bruscas ante resultados indeseados pueden ser tan perjudiciales, o más, para la organización como la inacción ante problemas cuya causa es evidente. Intentar reajustar un proceso sin conocer previamente si el defecto producido obedece a una causa concreta y definible, o por el contrario se debe a fluctuaciones naturales, es como empujar el péndulo de un reloj cuando llega a un extremo. Amplificamos el problema. Cada causa requiere un tipo de solución diferente y conocerlo es importantísimo, pero nada obvio.

Creatividad, colaboración y conocimiento son, pues, tres claves necesarias para la mejora continuada. La una sin las demás es insuficiente. La cultura organizativa ha de ser la adecuada para que afloren estas habilidades.

Nota: Utilizo el término “mejora continuada” y no “continua”, siguiendo las enseñanzas de Deming quien insistió que debía tratarse de saltos discretos de mejora y no de una actividad continua. ”Continual” no “continuous”

Entrevista a JL Rodríguez Zapatero

"Convocaré a las 25 grandes empresas del país para acelerar la recuperación"   ZP, El País 21 noviembre

Carta a un Presidente
Señor Presidente:

Si 3.350.972 PYMES representan el 99,88 % del empleo (datos 2009 del Ministerio de Industria), 25 grandes empresas no pueden representar directamente más del 0,12 % restante. Muy poco representativo.

Si no les convoca por su impacto, los convoca para obtener su consejo o una foto. La segunda opción es más aconsejable que la primera.

La idea de crear la Comisión “Nacional de Competitividad” señala su preocupación por la misma y ello es muy positivo. La efectividad de este organismo podría ser positiva si piensa en un ente de acción y más que dudosa si es un nuevo instrumento de medición. Al igual que medir los accidentes no los reduce, las mil formas discutibles de medir la competitividad no la va a mejorar.

Para mejorar la competitividad no se deje aconsejar por quienes, con notables excepciones, propiciaron con su negligencia las condiciones que han desembocado en la crisis actual y nuestra pésima posición competitiva. Tampoco por las grandes consultoras que aconsejaron a estas empresas.Para solucionar un problema creado con una mentalidad deben utilizarse nuevas formas de pensar.

La incapacidad de una parte significativa de nuestra alta dirección empresarial, presidentes corporativos y banqueros para gestionar las empresas, para preveer y planificar el futuro nos ha llevado a una crisis de consecuencias incalculables, inmerso en una crisis sistémica de ámbito mundial, por gestores que tampoco están exentos de responsabilidad.

Durante los últimos años ha primado la cultura del beneficio rápido, de la reducción de cualquier "coste", del enriquecimiento personal, de escalar a cualquier precio altas posiciones corporativas, no exentas por otra parte de nominaciones a dedo. La cultura del pelotazo, del amiguismo y de la adscripción por encima de la eficacia.

Nuevos estímulos y subvenciones para grandes empresas no generarán competitividad y su propuesta de reducción de beneficios no les preocupa a sus gestores. En las grandes empresas lo que prima es, con notables excepciones, mantenerse en el puesto y en el mejor de los casos, los resultados a corto, siempre en detrimento de la competitividad a largo plazo.

Pero las reducciones salariales harán que los mejores profesionales pongan su atención en otros países. Otra vez el corto plazo que nos beneficia contra el largo plazo, la solución coyuntural contra la estructural.

La reducción de empleos no se ha realizado siempre con criterios de competitividad, sino muchas veces de puro corto plazo, cuyas consecuencias se dejarán ver en los años que vienen. Deterioro del talento en las empresas y deterioro de las cuentas de la Seguridad social.

Nuestros profesionales ni trabajan menos, ni son menos innovadores, ni cobran mayores salarios que en otros países europeos de mayor competitividad, que sí son capaces de esquivar los vientos de la crisis.

Obtener dividendos rápidos sin mejorar las propias empresas, sin crear cultura de empresa, ha ocasionado el desperdicio del talento, de la mano de obra, de materiales y de recursos públicos y privados. En definitiva, el incremento de los costes de la ineficiencia con pérdida de nuestra competitividad.

Somos un país económicamente tocado, reflejo de nuestros dirigentes. Cuando el viento soplaba a favor, se obtuvieron buenos dividendos. Cuando el mercado está en auge cualquiera es un buen directivo. Pero nuestras empresas no son competitivas, pocos se han preocupado de que lo fueran, se prefirió sacarles el jugo exprimiéndolas rápidamente. El beneficio rápido es incompatible con la consolidación de la empresa, al igual que el corto plazo es en esencia incompatible con el largo plazo.

Los responsables de esta enfermedad empresarial han sido altos directivos y también políticos que no han sabido, o no han querido, gestionar adecuadamente. La falta de visión de nuestra "alta dirección" es, pues, patente.

La clave está en la competitividad y en esto tiene razón. Para lograrla debe fijar su atención al nuevo empresariado, a la pequeña y mediana empresa facilitando su creación, eliminando barreras y no gravando con impuestos las situaciones iniciales de prospección e innovación.

El logro de la competitividad no es fácil. Quien le diga lo contrario le engaña. Requiere Conocimiento, saber interpretar las organizaciones como sistemas, saber identificar las causas de los problemas y las oportunidades de mejora, saber crear conocimiento operativo y estratégico, y saber entender a las personas. La única negociación posible es aquella en la que todas las partes ganan.

La creencia de que {menores costes} = {mayores beneficios ó mayor competitividad} está muy extendida, pero es una falacia. Algunos costes son necesarios, otros no. La cuenta de resultados no los diferencia. Los que hay que eliminar son los costes de la no-calidad, pero esto requiere un proceso continuo de búsqueda de soluciones mejores, de mejora continuada.

La competitividad no se logra reduciendo costes. Muy al contrario. Le dejo una frase resumida de W. Edwards Deming, el hombre que logró sacar a países enteros de crisis aplicando con exquisitez un principio básico: “Si centramos los esfuerzos en reducir los costes, al final incrementan costes y perdemos mercado, con lo que perdemos competitividad. Si centramos los esfuerzos en mejorar la calidad, se reducen los costes y ganamos mercado con lo que somos más competitivos.”

La base de la competitividad está en aunar esfuerzos para establecer fórmulas de mejora continuada de la calidad. Al decir esto también quiero incidir en lo perjudicial que es utilizar “modelos” de calidad preestablecidos que poco han aportado en evitar la crisis.

Confíe en el único pensador de Management que fue capaz de anticipar la crisis actual basándose en las malas prácticas directivas y cuyos principios para la mejora continuada han dado resultados excelentes en las empresas que los han sabido utilizar: W. Edwards Deming.

Evaluación del desempeño: un error común

Acabo de leer un artículo de gran lucidez sobre este tema, publicado por Glyn Lumney (Seguidor de W. Edwards Deming y director de RRHH en Maverick) y del que extraigo unas pocas ideas. (ver  http://www.glynlumley.co.uk/wordpress/2010/11/862/).

Aún se persiste en la errónea idea de que la mejora de los resultados de una organización pasa por la mejora del performance de sus empleados.

Uno de nuestros problemas es que, demasiadas veces, no sabemos interpretar los datos con lo que estos resultan, ya no solo inútiles, sino que peligrosos en manos inadecuadas.

El performance de los empleados es inmedible, digan lo que digan consultores y ejecutivos que lo utilizan, ya que son tantas las variables que intervienen en el desempeño diario de un empleado que su medición es imposible. En el mejor de los casos es un puro ejercicio voluntarioso para dar apariencia de objetividad a las apreciaciones subjetivas, bienintencionadas o no, de los jefes respectivos. Es como jugar a la ruleta y luego decir que el resultado es objetivo.

“… es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario y generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo” W. Edwards Deming “Out of the Crisis” 1982.

Por si fuera poco el ruido de fondo que produce todo sistema organizativo condicionaría estos resultados si fueran medibles, ya que el ruido del sistema es tan alto que oscurece el verdadero performance de un empleado. Es lo que Deming llamaba causas naturales o comunes de variación y que cualquier intento de solución sin cambiar el sistema, lo único que hace es empeorar las cosas.

Una prueba de mala interpretación de las evaluaciones la tenemos cuando algunos directivos consideran inadecuado estar por debajo de la mediana. Independientemente de lo dicho antes, la realidad es que “el 50 % está siempre por encima de la mediana y el 50 % por debajo”. Esto puede ser una sorpresa para muchos pero es como funcionan las medianas que además suele ser cierto también para las medias. Hacen falta algunas clases de estadística elemental.

Un caso de mal uso flagrante lo encontramos en Jack Welch, Jack Welch’s ‘Bottom 10%’ principle, quien en sus años al frente de GE despedía anualmente al 10 % de managers que obtenían peor “performance” (En 2007 el gobierno de EEUU tuvo que avalar la empresa para salvarla de la bancarrota). Otro ejemplo claro son los bancos y su sistema de variables para sus ejecutivos.

Tenemos que cambiar la forma de pensar y no utilizar el mismo sistema que nos ha conducido hasta aquí.

Lo que debe mejorarse es el sistema organizativo y de Management.

Crisis o nuevo orden económico y social (II)

Algunas conclusiones

Como decíamos, existe una o varias causas de fondo en el sistema económico que producen efectos variables en el tiempo y de cuya naturaleza poco sabemos. Conocemos los efectos medibles tales como “crecimiento”, “paro”, “inflación”, “liquidez”, “evolución de los índices bursátiles”, “precio del dinero”, “PIB”, etc.

Si desconocemos la causa no podemos aplicar una medicina correcta. Tampoco sabemos si se trata de una causa especial (en terminología de Deming) o de una causa natural del sistema. El tipo de solución es totalmente diferente en un caso y en el otro.

Para facilitar la lectura las llamaremos causas coyunturales (especiales) o causas estructurales (naturales del sistema). Las primeras pueden gestionarse con acciones puntuales pero las segundas solo pueden optimizarse actuando directamente sobre el sistema económico.

Los elementos que interactúan son múltiples y todos están interconectados. La propia consciencia de “crisis” es un factor básico en este conjunto. Estamos ante un auténtico sistema complejo, formado por subsistemas y estos por actores (personas, empresas, gobiernos y grupos financieros).

Algunas interrelaciones son conocidas, así bajar el precio del dinero produce, por lo menos, un incremento del IPC aplazado en el tiempo. Los bancos centrales (como el BCE y la FED) utilizan este mecanismo para reducir la inflación cuando ésta se dispara y viceversa. Pero cualquier acción tiene efectos sobre el resto de elementos del sistema, con tiempos y magnitudes diferentes y no calculados.

Las acciones de los bancos centrales serían razonables si se tratara de de causas coyunturales, pero sería por lo contrario agravar la variabilidad del sistema si se tratara de causas naturales o estructurales. Estos requieren otro tipo de soluciones.

Sabemos que no existe un punto estable y que las diferentes palancas que utilizan los bancos centrales, como variar el precio del dinero o la liquidez, conduce inevitablemente a producir el efecto inverso. Deming demuestra que éste es el efecto que se produce cuando se está ajustando artificialmente un sistema que tiene una variabilidad natural: se incrementa la variabilidad de sus resultados como el IPC; así que al cometer este error cada vez necesitamos más actuaciones de los bancos centrales, agravando cada vez más el problema. El BCE es algo más sensato que la FED al haber mantenido el IPC estable en el 1 %, mientras la FED no ha parado de moverlo más abajo y más arriba.

Pero estamos hablando de un sistema complejo y como tal ha de tener dos cosas: interrelaciones entre sus componentes y un propósito común. ¿Sí?. Pues no me consta. Existen múltiples propósitos contrapuestos tanto geográficos como de componentes del sistema. Geográficos porque hay tres grandes polos que utilizan sus palancas con la intención de beneficiar a sus componentes: el BCE, la FED y Asia. Funcionales porque tampoco me consta que los intereses de los sistemas financieros coincida con el de los usuarios del sistema financiero: empresas y ciudadanos. Y los gobiernos a su vez con intereses limitados por tiempos entre elecciones.

Tenemos pues dos conclusiones previas:

1.- Las causas, que son gestionadas y tuteladas frecuentemente por los bancos centrales, tienen un origen estructural (variaciones naturales del sistema).

Las acciones gestionadas por los bancos centrales serían adecuadas con causas coyunturales, luego no se está aplicando la solución correcta.

2.- El sistema económico no tiene a nivel global un propósito común claro, sino múltiples propósitos geográficos (varios bancos centrales) y actores (personas, empresas, gobiernos y grupos financieros).

Crisis o nuevo orden económico y social (I)

El análisis

Una situación nueva como la denominada “crisis” de hoy requiere nuevas herramientas de análisis y nuevas soluciones. Repetir las soluciones que se adoptaron en crisis anteriores no hará más que allanar el camino para próximas crisis.

Utilizar las mismas formas de pensar y actuar que nos han conducido a la situación actual no parece lo más prudente. Algo ha cambiado y nuestra forma de pensar debería cambiar profundamente.

Peter Senge, Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en su estudio sobre los sistemas organizativos concluye con varios patrones de comportamiento de las organizaciones entre las cuales quiero destacar tres:

1- Los problemas de hoy son las soluciones de ayer.
2- Las cosas siempre mejoran antes de empeorar.
3- Causa y efecto no están fácilmente relacionados ni en el tiempo ni en el espacio.

La globalización ha potenciado las interrelaciones y sus efectos sistémicos en el conjunto mundial al que podemos considerar, más que nunca, como un sistema organizativo complejo. Basándonos en lo anterior podemos aplicar los patrones de Peter Senge al modelo económico global.

Puesto que se cumple que las soluciones siempre producen una mejora a corto plazo [2] y los efectos a largo plazo que se producen según [3] no los relacionamos con la solución inicial como causa porque se produce en un tiempo diferido, no hemos entendido nunca que los problemas que tenemos proceden de las supuestas soluciones del pasado [1].

Inyectar liquidez al sistema comprando bonos como ha decidido la FED, es repetir la solución que se adoptó en el periodo 1992-1994 cuando el gobierno de Busch decidió inyectar liquidez al sistema devolviendo grandes sumas a los ciudadanos. Su efecto ocurre hoy pero tal vez no lo relacionamos. Esto podrá paliar el problema del crecimiento económico en el corto plazo, pero seguro que tendrá consecuencias diferidas en el tiempo.

Existe un problema de fondo en el sistema económico que produce efectos variables en el tiempo y de cuya naturaleza poco sabemos. Aplicamos “soluciones” para remediar los efectos pero no las causas que aparecen sumergidas en el gran iceberg de las interrelaciones sistémicas. Nuestro cerebro no está aún preparado para ello por lo que nuestra comprensión de las verdaderas causas permanece oculta a nuestro entendimiento.

¿Qué obstaculiza nuestro análisis riguroso?

- La duración de los políticos en el cargo limita su análisis al tiempo de duración de sus responsabilidades, al igual que en su capacidad de análisis histórico.

- La excesiva preocupación por los resultados inmediatos en todos los sectores y actividades de responsabilidad es el mayor inhibidor de nuestro potencial de análisis.

- Tal como apunta la “dialéctica” de Hegel la evolución del aprendizaje social se basa en interpretar las incoherencias del momento a las que busca soluciones. Las soluciones a efectos o consecuencias no deseadas suelen orientarse en la búsqueda del resultado opuesto, lo que no actúa directamente sobre las causas.

- W. Edwards Deming estableció que nunca debíamos intentar solucionar problemas cuyas causas fueran aleatorias o naturales del “sistema”, salvo mejorando el sistema para reducir su variabilidad. Hacerlo de otra forma conduce inevitablemente a empeorar futuros resultados.

- Falta de una herramienta técnico-científica para comprender y decidir en situaciones complejas cuya utilidad es especialmente necesaria para directivos de organizaciones empresariales, educativas, económicas y públicas.

La precariedad de los modelos ISO 9000, EFQM y Malcolm Baldrige

Las normas ISO 9000 no solo fallan por la banalización que de la misma han hecho empresas y organismos de certificación, carecen además de una base sólida que indique que el modelo de gestión que establece sea el más adecuado.

Ningún modelo es adecuado para todas las organizaciones ni para todos los entornos. Seguir un modelo como una imposición sin saber su propósito es contraproducente. Lo realmente importante es entender las bases de la calidad, de la mejora continuada, del porqué del liderazgo para posteriormente construir para cada organización la mejor manera de conseguir una gestión excelente. Lo contrario es restrictivo, artificioso y conduce ineludiblemente a costosas construcciones formales para simular que la empresa se adpta a un modelo concreto, creando la primera causa de su incumpliendo. El modelo no es lo importante sino una empresa capaz de mejorar día a día su gestión.

La propia norma es incumplida es sus aspectos más relevantes por muchas de las empresas certificadas. El hecho de que múltiples organismos de certificación estén en competencia para repartirse el mercado, hace dudar de su independencia a la hora de ser rigurosos con los que, a fin de cabo, son sus clientes y para los que el proceso de auditoría y certificación es frecuentemente un trámite en el que buscan la menor dificultad posible. Siendo así, ¿Quién puede juzgar a estos organismos por relajar su rigor? ¿Es su razón de ser el rigor o el beneficio empresarial? ¿Es el modelo de entidades privadas el más adecuado? Su propia acreditación como organismos de certificación es una falacia burocrática.

Por otra parte la principal virtud de la normativa ISO 9000 es el propio hecho de tratarse de un estándar internacional acordado y utilizado en más de 200 países. Pocas veces se ha alcanzado un consenso tan amplio. Pero ser muchos en el consenso también implica restricciones y la participación de múltiples intereses contradictorios que deben ser consensuados con concesiones al rigor. Consenso no siempre es garantía de bases sólidas, sino simplemente denota que éstas están aceptadas o toleradas. Prevalecen pues criterios de mercado más que de optimización organizativa.

Las normas y modelos vigentes están formados por un conjunto de elementos que, aún suponiendo que cada uno de ellos individualmente fuera óptimo, no garantiza que el modelo en su conjunto sea correcto. Les falta la comprensión sistémica, es decir, la adecuada interrelación de todas sus partes, les falta el componente humano, la importancia de los comportamientos y la capacidad de interpretar los datos estadísticos, objetivos e indicadores.

Les falta dar sentido al Management creativo, al verdadero liderazgo y a la generación de conocimiento.

La norma se limita a establecer una serie de requisitos consensuados pero inconexos y dados como buenos sin justificación alguna.

Así, la normativa ISO 9000 hace un excesivo hincapié en la existencia de documentos y registros que evidencien reglas a seguir y el propio cumplimiento normativo. EFQM y MB a su vez valoran con exceso la evolución en un tiempo sin significado estadístico de supuestos resultados de mejora. No considera que los indicadores nunca son la realidad, sino una parte de la misma. Esto contradice un fundamento esencial de la mejora continuada, tal como dijo Deming “Los datos más importantes que necesitamos para gestionar una empresa son desconocidos o imposibles de conocer…” , y lo que dijo Ackoff sobre los objetivos e indicadores “Los directivos que no saben como medir lo que quieren para sus organizaciones, acaban queriendo aquello que sí pueden medir” , auténtica tragedia en muchas de nuestras actuales organizaciones empresariales donde la realidad y el buen hacer está siendo suplantada por gráficos coloristas de muy dudoso significado.

La propia norma da la solución a sus incumplidores que no es otra cosa que “crear” los registros necesarios a tiempo para superar una auditoría. Con EFQM y MB saber como redactar una memoria tiene tanto o más peso que incluso tener una empresa adecuada. Tanto daría si la empresa fuera ficticia, salvo para los primeros puestos. Buen negocio para consultores. Poco valor para las empresas.

Aspectos tan claves y comúnmente aceptados como la “revisión por la dirección”, a mi juicio tan fundamental que sin él, el resto carece de significado, son frecuentemente resueltos sin que la propia dirección tenga conocimiento de la forma en que se han rellenado unos registros para simular una revisión puramente formal o inexistente. La forma en que se gestionan estas empresas en la que la calidad es delegada por la Dirección como algo ajeno a ella es lo que W. Edwards Deming expone como un obstáculo y una falacia “La suposición de un presidente de que puede renunciar a su obligación de liderar la mejora de la calidad es una completa falacia” o aún más cuando dice “Estas obligaciones no pueden ser delegadas. Apoyar no es suficiente: debe actuar…”

El énfasis se hace, pues, en el lugar erróneo, pues Deming nos dejó claro que “La mayoría de los problemas y de las posibilidades de mejora caen bajo la responsabilidad del Management en la siguiente proporción: a)94 % pertenecen al Sistema (responsabilidad del Management); 6 % son atribuibles a causas especiales [operativas]” . No contemplar esta realidad descalifica normas y modelos, puesto que la circunscriben el auténtico sentido de la mejora al control de los errores humanos y operativos dejando de lado los más significativos, los errores del sistema organizativo (sistémicos).

Lo anterior está relacionado con el grave error de pensar que los problemas de calidad corresponden a un departamento concreto, en lugar de corresponder a quienes deben resolver los problemas reales. Estas normas y modelos ahondan en este grave error desvirtuando las funciones de estos departamentos al convertirlos en meros supervisores del cumplimiento normativo. A la postre estos departamentos se convierten en la guía, interlocutores y soporte indispensable en los procesos de auditoría y redacción de memorias.

Los padres de la moderna calidad fueron Shewhart y Deming, seguidos de numerosos estadísticos, quienes desarrollaron técnicas estadísticas y fórmulas de apreciación sistémica, herramientas fundamentales para la mejora de la calidad. Ninguna de estas herramientas forma parte de los modelos de gestión que estamos analizando.

La gestión por procesos que apareció en versiones más recientes de ISO 9000 y aparece también en los modelos EFQM y MB, carecen por otra parte de la necesaria e indispensable concepción sistémica. Como decía Russell Ackoff y recogió más tarde Deming, la suma de los mejores componentes no configuran un conjunto óptimo “…si montásemos los mejores componentes de varios vehículos para hacer uno de nuevo, el resultado no sería siquiera un vehículo” o “si todas las partes de una organización son optimizadas individualmente, la organización no logrará su situación óptima, por el contrario si la organización como un todo es optimizada, sus partes no lo serán” .

Ni ISO 9000 ni EFQM contemplan el hecho de que la optimización de procesos o áreas como unidades independientes es contraria a la optimización del conjunto. La optimización del conjunto le confiere una gran responsabilidad al liderazgo de la alta dirección. Lo que realmente favorece la mejora de una organización es su capacidad de innovación y de mejora continuada del sistema organizativo.

No existe un modelo válido para todas las empresas, sino que cada empresa debe construir un modelo flexible que se adapte a sus necesidades cambiantes. El único requisito de todos los modelos es utilizar todas las herramientas a su alcance para una mejora continuada, lo que implica las cuatro dimensiones de Deming: apreciación sistémica, comprensión de la variabilidad, creación de conocimiento y el factor humano.

Todo lo demás es superfluo y complicar las cosas.

El Directivo en la toma de decisiones

La situación hoy

La profesión gerencial es una de las más difíciles y al tiempo de las de mayor responsabilidad, pues sus decisiones afectan al conjunto de la sociedad.

El directivo actual se encuentra ante retos y en una situación, fruto de un entorno, enseñanzas y paradigmas, que condicionan la eficacia de sus decisiones. El futuro de su organización depende de su grado de acierto, pero para acertar y hacer lo correcto, ni basta con el esfuerzo personal ni es suficiente que el directivo dé lo mejor de si mismo, hace falta poseer el “conocimiento” adecuado.

La reciente crisis es un indicativo claro de que algo no se está haciendo correctamente, pues al margen de causas financieras y sectoriales, es el conjunto de decisiones que se toman en los despachos directivos las que parecen carecer de una base técnico-científica adecuada. La alta responsabilidad que les recae requiere herramientas sólidas.

Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones empresariales necesitan un nuevo enfoque. En un estudio realizado por IBM “Capitalizing on Complexity” en 2010, en la que se entrevistan a 1.541 altos directivos, se concluye que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

W. Edwards Deming, posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management ya plasmó éstas y otras conclusiones en su libro “Out of the Crisis”. Aún más, los errores y problemas actuales del Management continúan hoy siendo los mismos que ya enumeró en su obra. Su actualidad y vigencia se ponen de manifiesto ya que fue el único pensador sobre Management, que me conste, que anticipó la presente crisis en base a “…el fracaso de la alta dirección en su misión de gestionar”[1].

Recordemos algunos de los errores crónicos que mencionaba W. Edwards Deming: énfasis en las ganancias a corto plazo, políticas de reducción de costes, ver la empresa solo a través de las cifras económicas, evaluar a los empleados y falta de constancia.

El propósito de cualquier organización es obtener resultados, éstos representan su razón de ser y la finalidad común de sus miembros. En una organización empresarial[2] este propósito es, entre otros, obtener beneficios, pero también su continuidad.

Leer más aquí  Decisiones del directivo innovador  http://www.amazon.com/dp/B00BWBVCJO

El directivo en la toma de decisiones

Paradigmas y nuevas líneas de actuación
El sistema de management original de Deming

Conferencia martes 19 Octubre
Lugar: PTV - Parc Tecnològic del Vallès (Barcelona)
Horario: de 11:00 a 13:00


Prólogo

El directivo de hoy se encuentra ante nuevos retos y en una situación, fruto de un entorno y de paradigmas, que condicionan sus decisiones. El futuro de su organización depende del grado de acierto en sus decisiones. Para acertar y hacer lo correcto, ni basta con el esfuerzo personal ni es suficiente que el directivo dé lo mejor de si mismo, hace falta poseer el “conocimiento” adecuado.


Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones necesitan un nuevo enfoque (ver el estudio “Capitalizing on Complexity” realizado por IBM en 2010, después de entrevistar a 1541 CEOs). Concluyen en él que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades directivas de acuerdo con las nuevas necesidades.

Los beneficios a corto plazo y el pensamiento lineal, sin contemplar ni los efectos laterales ni las consecuencias a largo plazo de las decisiones de hoy, nos llevarían a una situación desastrosa si no se realiza un cambio racional y eficaz.

El directivo tiene hoy una responsabilidad crucial en el futuro de nuestra sociedad. Por ello es importante que asuma una formación constante que, al igual que un médico o un abogado, le permita estar al día de las novedades relevantes. Pero también debe desplegar su capacidad de generar conocimiento mediante la autoformación y la experimentación creativa. El principio de la mejora continua aplicado donde es más importante aplicarlo: al sistema organizativo y a la optimización de las decisiones.

Se han desarrollado en los últimos lustros muchos modelos de gestión y herramientas (ISO 9000, EFQM, Six Sigma, …), pero al margen de beneficios puntuales, ninguno de ellos ha podido garantizar a la postre un adecuado desarrollo de los resultados empresariales y organizacionales como cabría esperar de un modelo adecuado. No obstante algunos de estos modelos y herramientas han permitido mejoras concretas significativas en el corto plazo.

El primer punto a destacar es que los errores actuales del Management continúan siendo los mismos que ya en 1984 enumeró W. Edwards Deming en su libro “Out of the Crisis” y repitió en su obra publicada en 1994 "The New Economics".

De hecho Deming anticipó lo difícil que llegaría a ser aceptar y poner en marcha, con la constancia que él consideraba fundamental, las soluciones contra-intuitivas que él propuso para la Transformación, y que según él mismo preconizaba necesitarían décadas.

Esta falta de constancia de propósito explica los atajos que se han desarrollado y que han impedido el arraigo generalizado de una solución de éxito expuesta en la doctrina original que Deming estableció. Recuperar la base original, no los atajos, es el propósito último de esta conferencia.

Deming nos dio una profunda y razonada guía a seguir, la mejor solución posible para la Transformación, en lo que llamó SoPK –“Sistema de Conocimiento Profundo”. Una visión sistémica de las organizaciones enriquecida en cuatro dimensiones. Un sistema para la generación de conocimiento y para facilitar el difícil ejercicio de tomar decisiones acertadas.

En esta conferencia, utilizando paradigmas y errores asumidos hoy como correctos, se reflexionará sobre las líneas a seguir en la generación de decisiones así como las nuevas funciones y responsabilidades del directivo transformador, aquel que quiere garantizar la competitividad y el mantenimiento de su organización a largo plazo y equilibrar el corto plazo con la sostenibilidad.

El propósito de esta conferencia es reflexionar como ayudar a los directivos en su función principal: tomar decisiones.

El ejercicio de tomar decisiones tiene un alto grado de predicción, lo que comporta asumir riesgos. Un estudio riguroso para minorar estos riesgos nos llevarían a modelos teóricos imposibles hoy de poner en práctica.

La complejidad de las organizaciones y su relación con el entorno nos están enseñando que las decisiones basadas en un “pensamiento lineal”, considerando la realidad como algo demasiado simple sin ver las interrelaciones que se producen, son muchas veces erróneas. Dedicamos muchos recursos a solucionar los problemas originados por las soluciones de ayer.

Hablaremos de la existencia de un estilo directivo pragmático, que permita a los directivos ejercer su oficio de “decisores” considerando en cada tipo de organización qué aspectos debe considerar.

No existe una misma solución para cada organización, ni un mismo modelo de gestión adaptable para todos. Pero sí una guía, una filosofía a seguir y unos conocimientos básicos y necesarios en todos los casos.

El estilo de dirección que se presentará está basado en los principios de W. Edwards Deming, hoy más vigente que nunca. El hombre que impulsó la revolución industrial en Japón y que anticipó la crisis actual en base al estilo directivo y económico predominante.

Como evidencia de la eficacia de las ideas de Deming, la NASA está actualmente promoviendo entre sus proveedores el conocimiento y aplicación del estilo de dirección propuesto por Deming en su último libro “The New Economics”.

Hoy, un grupo de profesionales en el ámbito internacional, hemos considerado la importancia de relanzar las ideas originales de W. Edwards Deming. Esta conferencia se enmarca dentro de esta consideración.

Conferencia-debate on-line (Prólogo)

Viene del post: Conferencia-debate “El nuevo rol del directivo”
Jordi Cabré - 9 de Septiembre de 2010
Organizado por: meeting+ Social Webinars 2.0

Prólogo para la conferencia-debate

El directivo actual se encuentra ante nuevos retos y en una situación, fruto de un entorno y de paradigmas, que condicionan sus decisiones. El futuro de su organización depende del grado de acierto en sus decisiones. Para acertar y hacer lo correcto, ni basta con el esfuerzo personal ni es suficiente que el directivo dé lo mejor de si mismo, hace falta poseer el “conocimiento” adecuado.

Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones necesitan un nuevo enfoque (ver el estudio “Capitalizing on Complexity” realizado por IBM en 2010, después de entrevistar a 1500 CEOs). Concluyen en él que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades directivas de acuerdo con las nuevas necesidades.

Los beneficios a corto plazo y el pensamiento lineal, sin contemplar ni los efectos laterales ni las consecuencias a largo plazo de las decisiones de hoy, nos llevarían a una situación desastrosa si no se realiza un cambio racional y eficaz.

Se han desarrollado en los últimos lustros muchos modelos de gestión y herramientas (ISO 9000, EFQM, Six Sigma, …), pero al margen de beneficios puntuales ninguno de ellos ha podido garantizar a la postre un adecuado desarrollo de los resultados empresariales y organizacionales como cabría esperar de un modelo adecuado. No obstante algunos de estos modelos y herramientas han permitido mejoras concretas significativas en el corto plazo.

El primer punto a destacar es que los errores actuales del Management continúan siendo los mismos que ya en 1984 enumeró W. Edwards Deming en su libro “Out of the Crisis”.

De hecho Deming anticipó lo difícil que llegaría a ser aceptar y poner en marcha, con la constancia que él consideraba fundamental, las soluciones contra-intuitivas que él propuso para la Transformación, y que según él mismo preconizaba necesitarían décadas.

Esta falta de constancia de propósito explica los atajos que se han desarrollado y que han impedido el arraigo generalizado de una solución de éxito expuesta en la doctrina original que Deming estableció.

Deming nos dio una profunda y razonada guía a seguir, la mejor solución posible para la Transformación, en lo que llamó SoPK –“Sistema de Conocimiento Profundo”. Una visión sistémica de las organizaciones enriquecida en cuatro dimensiones. Un sistema para la generación de conocimiento y para facilitar el difícil ejercicio de tomar decisiones acertadas.

En este debate, utilizando paradigmas y errores asumidos hoy como correctos, se reflexionará sobre las líneas a seguir en la generación de decisiones así como las nuevas funciones y responsabilidades del directivo transformador, aquel que quiere garantizar la competitividad y el mantenimiento de su organización a largo plazo y equilibrar el corto plazo con la sostenibilidad.

El propósito de esta conferencia-debate es reflexionar como ayudar a los directivos en su función principal: tomar decisiones.

El ejercicio de tomar decisiones tiene un alto grado de predicción, lo que comporta asumir riesgos. Un estudio riguroso para minorar estos riesgos nos llevarían a modelos teóricos imposibles hoy de poner en práctica.

La complejidad de las organizaciones y su relación con el entorno nos están enseñando que las decisiones basadas en un “pensamiento lineal”, considerando la realidad como algo demasiado simple sin ver las interrelaciones que se producen, son muchas veces erróneas.

En este debate hablaremos de la existencia de un estilo directivo pragmático, que permita a los directivos ejercer su oficio de “decisores” considerando en cada tipo de organización qué aspectos debe considerar.

No existe una misma solución para cada organización, ni un mismo modelo de gestión adaptable para todos. Pero sí una guía, una filosofía a seguir y unos conocimientos básicos y necesarios en todos los casos.

El estilo de dirección que se presentará está basado en los principios de W. Edwards Deming, hoy más vigente que nunca. El hombre que impulsó la revolución industrial en Japón y que anticipó la crisis actual en base al estilo directivo y económico predominante.

Como evidencia de la eficacia de las ideas de Deming, la NASA está actualmente promoviendo entre sus proveedores el conocimiento y aplicación del estilo de dirección propuesto por Deming en su último libro “The New Economics”.

Hoy, un grupo de profesionales en el ámbito internacional, hemos considerado la importancia de relanzar las ideas originales de W. Edwards Deming. Esta conferencia-debate se enmarca dentro de esta consideración.

Conferencia-Debate On-Line "El nuevo rol del alto directivo"

Para inscribirse a la conferencia inscribirse al grupo SOCIAL WEBINARS 2.0 e ir al link siguiente: http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=1885870&type=member&item=28397180&qid=74a3a35d-0040-43a1-9f61-ca7308dfcc3d&goback=%2Egmp_1885870

La Evolución del Conocimiento

La crisis del modelo social, industrial y educativo

Si algo distingue al ser humano de otros animales es su capacidad para adquirir, acumular y transmitir conocimiento entre generaciones.

Los animales, en cambio, no tienen esta capacidad de transmisión, o si la tienen es con un nivel imperceptible y sigue el largo camino de la evolución

La aceleración de la transmisión de conocimiento entre generaciones ha crecido en los últimos siglos paralelamente con el incremento de la esperanza de vida del ser humano. Es evidente, pues, que una mayor longevidad ha sido uno de los catalizadores de nuestro desarrollo. (La esperanza de vida al nacer en 1900 era de 34,8 años frente a 78,7 años en 1998(1) .

No hay que confundir conocimiento con información y datos. La rapidez en la transmisión de información y datos a través de Internet ha mejorado el acceso a la misma. El acceso a bibliotecas, librerías, la comunicación y hasta la actividad comercial han sido superados con Internet. Pero Internet, al igual que un libro o una escuela aportan información, no conocimiento.

El conocimiento es fruto de la experiencia sometida a la racionalidad o a la intuición.

Cuando la experiencia se sustenta en una base sólida se transforma en conocimiento útil. La experiencia por si misma no aporta conocimiento, solo información desestructurada. La experiencia como medio para contrastar las diferentes teorías e ideas que genera nuestro cerebro si son la fuente de conocimiento.

Lo anterior es igualmente válido tanto cuando los resultados han sido positivos como cuando no lo han sido. De los errores también se aprende. El camino del conocimiento, el aprendizaje está en el continuo intento prueba-error.

El conocimiento es insustituible. Nada lo puede sustituir.

Hoy las empresas, en un intento de reducir costes, prescinden del personal mayor de 45 años. Es cuestionable el beneficio que ello aportará a la empresa, pero evidentemente se descapitaliza de conocimiento. Lo peor del caso es que las nuevas generaciones, al ver este fenómeno, hacen su lectura y los mejores empleados no permanecen en la misma empresa más de dos años. Han aprendido rápido que empresa y empleado no comparten siempre propósitos comunes. Se ha roto el vínculo imprescindible para compartir un proyecto común.

Puede entenderse que algunas empresas busquen su supervivencia y otras preparar una “venta” con el menor ratio aparente “coste/empleado”, aunque el paquete se venda adornado con los resultados de los últimos años.

Pero recientemente he leido en un informe publicado por IBM después de entrevistar a 1500 CEOs de grandes corporaciones a nivel mundial, que ante el creciente aumento de la complejidad, las decisiones para adaptarse a los cambios se hacen sin el tiempo suficiente para analizarlas con profundidad. Hay que decidir con rapidez a pesar de la incertidumbre. "Capitalizing on Complexity. Insights from the Global Chief Executive Officer" - IBM 2010.

Con esta visión me pregunto, ¿qué fiabilidad tienen sus decisiones?.

Si empresarialmente es, pues, discutible, lo que no es cuestionable socialmente es que se desaprovechen los recursos de una parte significativa de la sociedad con un alto nivel de conocimientos útiles. A diferencia de generaciones anteriores en las que el cansancio físico justificaba una jubilación a los 65 años, nada justifica el derroche social de desperdiciar tanto talento por dudosas estrategias empresariales.

Son recursos ociosos, muchas veces con gran capacidad, que lejos de aportar su potencial de conocimientos se apagan ante la barrera de lo inevitable.

Si la transmisión de conocimiento ha sido nuestra mejor herramienta evolutiva para el gran salto que la sociedad humana ha logrado en los dos último siglos, mi pregunta es obvia ¿Hacia donde vamos en el futuro? ¿cual es la sociedad del futuro? ¿Es un modelo sostenible? ¿No es ahora cuando más necesidad tenemos de conocimiento?

(1) "Esperanza de vida en España a lo largo del siglo XX: Las tablas de mortalidad del Instituto Nacional de Estadística" de Francisco José Goerlich Gisbert y Rafael Pinilla Pallejà, 2006,

Organización y Caos

La organización vista como SISTEMA (2ª parte)

Para entender el funcionamiento de una organización, debemos verla como un sistema, en el que lo que define la funcionalidad y el comportamiento del conjunto es la interrelación de sus componentes.

En mi Blog del 26 de Julio definía un sistema con la visión de Deming, organización que funciona porque todos sus componentes tienen un propósito común que los une.

Un ser vivo, una orquesta o una empresa son ejemplos adecuados de sistemas.

Al estudiar la organización con esta perspectiva aprendemos como la intuición nos engaña y que muchas decisiones son inadecuadas, precisamente porque las interacciones producen efectos secundarios o aplazados en el tiempo que son contra-intuitivos.

En la “dinámica de sistemas”, se estudia la interacción entre los diferentes elementos esquematizando los bucles de interrelación entre ellos.

Peter Senge (1990) en su “Quinta disciplina”, basándose en estudios realizados con la “Dinámica de Sistemas” elaboró una lista de 11 errores típicos en la toma de decisiones directivas.
Enumeraré solo 4:

a. Los problemas de “hoy” proceden de las soluciones de “ayer”
Al igual que una medicina puede beneficiar un órgano pero a largo plazo perjudicar otros órganos y ocasionar nuevos problemas, así ocurre en las organizaciones empresariales, donde soluciones aparentemente buenas hoy pueden ocasionar grandes problemas mañana.
b. Las cosas siempre “mejoran” antes de “empeorar”
Sirve el ejemplo anterior, antes de que la medicina aplicada muestre sus efectos secundarios, veremos como hay una mejoría temporal. Una errónea reducción de costes siempre producirá una mejoría en el corto-plazo, pero sus consecuencias en el largo plazo pueden ser nefastas.
c. “Pequeños cambios” pueden producir “grandes consecuencias”
No siempre se identifican fácilmente las palancas, pero de encontrarlas son aquellos elementos de la organización que con menores esfuerzos producen a largo plazo un mayor efecto, positivo o negativo. En medicina ocurre lo mismo, un pequeño cambio en los hábitos de una persona tienen grandes repercusiones a largo plazo.
d. Las relaciones causa-efecto no son evidentes, ya que no coinciden ni en el espacio ni en el tiempo
Nos ha costado más de 150 años de emitir CO2 a la atmósfera para darnos cuenta de sus efectos en el ecosistema.

De ello se deduce que tomar decisiones requiere un análisis profundo del sistema. La creación de modelos matemáticos que simulen un sistema no deja de ser un ejercicio teórico, pero caro y poco útil en la mayoría de casos. Tampoco son imprescindibles y basta normalmente con utilizar esquemas mentales que contemplen todas las interrelaciones. Aprender a apreciar el sistema.

Además las organizaciones evolucionan, co-evolucionan con su entorno, ya que cada organización está formadas por personas que a su vez forman parte de un conjunto de sistemas sociales, culturales, medioambientales y valores que cambian.

Una empresa tiene una organización que puede parecer ser estable en un tiempo determinado. Pero la estabilidad es siempre una fracción del tiempo entre dos cambios. La “Dinámica de sistemas” nos permite estudiar el comportamiento de esta fracción de tiempo. Al producirse un cambio las interrelaciones se modifica.

Si las fuerzas que se oponen al cambio son muy fuertes, el sistema se osificará y morirá por su falta de adaptabilidad. Por el contrario si las fuerzas del cambio superan sin control las opuestas, el sistema puede entrar en una situación de caos que lo inestabilice hasta su extinción.

La opción no es caos frente a organización, la verdadera opción es que las organizaciones dispongan de capacidad de aprender para mejorar continuamente. Para ello hace falta reducir las barreras jerárquicas y crear condiciones para el libre pensamiento, la aportación de ideas, autonomía frente al centralismo jerárquico, flujo continuo de información en todos los sentidos y capacidad de reorganizarse.

Una organización para adaptarse continuamente, para mejorar, aprender e innovar debe tener un estilo de management que sea capaz de mantenerla en una zona cercana al caos, donde la creatividad se manifiesta y la innovación y la creatividad tienen su verdadera razón de ser.

El fin de los Organigramas

La organización vista como SISTEMA

Un sistema es una red de componentes interdependientes que trabajan juntos con un propósito (traducción literal de W. Edwards Deming)

Así un Sistema, en un ámbito definido, se compone de:
- Componentes, integrantes o subsistemas
- Propósito común

- Interrelaciones entre sus integrantes: departamentos, personas, ….
- Frontera del sistema con su entorno (subjetivo en función del límite de nuestro estudio)

Un ser vivo sería un buen ejemplo de sistema. Sus componentes sus órganos, células. Su propósito común: sobrevivir.

Una orquesta es otro gran ejemplo de un sistema. Sus integrantes son los músicos y su director, el propósito es la pieza musical que ha de gustar a su público. Si todos los músicos quisieran ser protagonistas faltaría la correcta armonía que se logra con la cooperación de todos ellos bajo la coordinación de su director.

Una organización empresarial es un sistema que debe tener un propósito nítido y claro, conocido por todos sus integrantes. Al igual que la orquesta el propósito común debe prevalecer sobre el virtuosismo de cada uno.

A diferencia de un Organigrama que solo muestra la jerarquía de una organización, la apreciación de una organización como sistema estudia la INTERRELACIÓN real entre todas sus partes y su frontera. El efecto de unos componentes en los otros.

Un sistema debe ser dirigido, gestionado: dejados sin dirección, en el mundo occidental real, los integrantes de un sistema empresarial se vuelven egoístas, independientes, competitivos. Gestionado a si mismo el sistema se dirige a la destrucción.

Dirigir, gestionar el sistema organizativo implica:

- Conocimiento para entender la interrelación entre todos sus componentes.
- Fomentar la cooperación para el logro del propósito del sistema, asegurando que todos los esfuerzos individuales están alineados con el propósito del sistema.
- Clarificar el propósito a todos los componentes y su contribución específica a éste.

Si la dirección del sistema organizativo no lograse asegurar que los esfuerzos de todos los integrantes del sistema se dirijan al logro del propósito común, si no consigue evitar que competitividades internas aparten a integrantes del propósito común, se habrá plantado la semilla de la destrucción del sistema.

El ámbito del sistema debe incluir a todas las partes afectadas por la existencia del mismo en función del propósito: directivos, departamentos, empleados, sindicatos, accionistas, socios, clientes, proveedores,....

La dirección deberá estar dispuesta a redefinir y ampliar el ámbito, por ejemplo colaboraciones con asociaciones empresariales, centros de investigación, gobierno, etc.

El propósito común del sistema:

- El propósito es una decisión única e indelegable de la alta dirección. De hecho el propósito empresarial precede a la organización. ¿Cómo podría si no elegir a los empleados idóneos?
- El propósito debe incluir el futuro del sistema. No dejar la suerte del sistema al azar. Ello implica formación para los componentes y dirigentes pero también observar permanentemente el entorno cambiante.
- Solo se alcanzarán los mejores resultados si el propósito asegura que con su logro todos ganan.
- Un sistema debe crear algo de valor, resultados.

Pensamiento Sistémico (PS)

“Un sistema es una entidad que debe su existencia a la mutua interacción entre sus partes” - Teoría General de Sistemas” por Ludwig von Bertalanffy

Pensar en términos de sistema “Systems Thinking” o –PS: Pensamiento Sistémico- nos permitirá entender mejor el mundo que nos rodea a través de las interrelaciones de sus componentes y consecuentemente tener un mejor control de ello.

Un modelo PS de la realidad en estos términos nos permitirá tener una aproximación de ella que ayude a conocer el efecto sobre el conjunto de nuestra acción en alguna o algunas de sus partes. Pero un modelo será siempre diferente a la realidad, solo una aproximación.

Con PS cualquier decisión de cambio puede ser analizada en su conjunto y estudiar los posibles efectos laterales. Aunque que solo la experimentación nos permitirá corroborar el grado de acierto, disminuimos la incertidumbre, reducimos riesgos.

La generación de un sistema

Un sistema es una entidad viva: nace, se desarrolla y evoluciona. También puede morir. Una empresa nace con una idea, un propósito.

Idea (Propósito) ==> Plan de Sistema ==> Integrantes ==> Resultados ==> Mejora
Repetición permanente del circuito.

El paradigma de las cosas medibles

¿Saben nuestros directivos lo que quieren?

En las organizaciones empresariales, solo se valoran las cosas traducibles a números, las demás no. Si partimos de la premisa de que muchas cosas de las más importantes no son medibles, entonces las empresas tienen un grave problema de apreciación de la realidad y del valor de las cosas. Añado que solo es medible el pasado, el futuro es desconocido, pero tal vez predecible.

Se da valor solo a lo que es medible, cuando lo más importante, muchas veces por desconocido, es donde hay más campo de optimización y de actuación.

Así la calidad de vida no es medible, aunque sea lo que todos quisiéramos. En cambio sí es medible el nivel económico en términos de ingresos o posesiones. Acabamos deseando el nivel económico, porque es medible. La calidad de vida deja de ser un valor y normalmente lo sacrificamos en favor del nivel medible.

De la misma manera, los directivos que no saben como medir lo que quieren para sus organizaciones, acaban queriendo aquello que sí pueden medir. No valoramos lo que queremos, sino lo que podemos medir. A veces porque otros también lo hacen. Desplazamos las prioridades reales por otras secundarias porque las importantes no son traducibles a números. Si no son traducibles a números no podrán mostrarse en una presentación a nivel superior. Si no son traducibles a números para entenderlas hay que entrar en los detalles y tener conocimientos para ello.

Un ejemplo es la formación. Muchas empresas miden horas de formación, la cantidad de personas que van a cursos, etc. Al ser medible se convierte en el objetivo deseable. Pero lo que se quería inicialmente era otra cosa. Realmente lo importante no es ni las horas ni el porcentaje de empleados que han asistido a cursos, lo que realmente es importante es formar personal para los trabajos que tienen o tendrán que hacer. ¿Es medible?: no fácilmente, pero es mucho más importante conocer las dificultades individuales y solucionarlas que las grandes estadísticas que no dicen nada. Salvo la voluntad de la empresa de invertir en formación, poco o nada nos dicen estos números de si la formación es útil.

No valoramos, porque tampoco es medible, el aprendizaje efectivo que las personas obtienen por otros medios como la cooperación y ayuda recibida por compañeros y superiores o el autoestudio. No obstante el estímulo para esta cooperación debe proceder del management.

De igual forma muchas veces valoramos erróneamente la inmedible calidad de los productos y servicios por su precio. A mayor precio mayor calidad. Esto es, a veces, rotundamente falso. El precio es sencillamente proporcional al coste de producción y al beneficio añadido. El precio de producción lleva incluido el coste de la ineficiencia organizativa. ¿Nos equivocamos a veces al comprar el producto más caro? Sí.

En nuestros días un profesional que hace su trabajo sin errores puede pasar inadvertido. Los no-errores no se miden. Por lo contario, si deja que aparezca un incendio y lo apaga, se valorará por la medición de las cosas salvadas. ¿Favorecemos las malas prácticas?. Creo que sí.

De igual manera, algunos economistas han valorado como importante el coste del trabajo que destruye valor, porque pueden medirlo. Tendremos la paradoja de que mientra el PIB de un país aumenta con la guerra, la calidad de vida baja.

Debemos cambiar el modelo, debemos cambiar la forma de valoración de las cosas, debemos asegurar que la finalidad de las organizaciones no se pierda en tópicos medibles.

Una vez más, hay que reorientar nuestro estilo de management y saber lo que realmente es importante. Nuestros directivos deben ejercer un liderazgo compartiendo y conociendo el detalle de las cosas, para ayudar a mejorarlas, y no centrarse exclusivamente en lo que podrá mostar en un powerpoint.

Nueva perspectiva directiva para superar la crisis

El conocimiento transformador


Ni el trabajo duro, ni los mejores esfuerzos, como tampoco dar de si mismo lo mejor de cada uno serán, por si mismos, suficiente para salir de la crisis ni mejorar la situación de una empresa. Muy al contrario, pueden profundizar en el agujero en que nos encontramos. Para ver el agujero en que estamos necesitamos que nos ilumine conocimiento externo, desde el agujero no sabemos donde estamos. Pero para salir de la situación en que estamos es necesario desarrollar conocimiento propio.

Destaco que la magnitud de las principales pérdidas, causadas por decisiones erróneas de la dirección, o la falta de decisiones correctas, son desconocidas e imposibles de conocer. Se estima, no obstante que representan el 94 % de las pérdidas totales, frente a un 6 % de pérdidas causadas por errores de los empleados. No obstante los managers y mandos intermedios están generalmente convencidos que dan lo mejor de si mismos y lo hacen bien.

¿Cómo puede conocer la magnitud de las pérdidas un hotel, restaurante, que pierde clientes porque una mala decisión del management les ha dejado insatisfechos? ¿Cómo puede conocer un sencillo bar que por ahorrar unos céntimos por café, clientes habituales dejan de ir reduciendo los ingresos en 1€/díax300 días al año = 300 € por cliente, cuyo número es inmesurable, frente a un ahorro de 0,05 € por café? Sin embargo, este error es habitual y lejos de ayudar a salir del agujero, nos ahonda más y más en él.

Pero el mito de que lo que no es medible no se puede gestionar es falso. Ha sido el mito más costoso y dañino de la historia empresarial reciente “solo lo que es medible puede ser mejorado”. Falso. Sí podemos gestionarlo, aunque no lo podamos medir en la cuenta de resultados.

Algunos aspectos a considerar para optimizar la función directiva:

1.- Pensar y dirigir en términos de Sistema: la organización debe ser vista por su línea de dirección como un sistema, o sea una red de elementos, todos ellos interactuando entre si (empleados, departamentos, proveedores, clientes, accionistas, managers, competencia, etc.). Cualquier decisión sobre una parte afectará al resto de partes y así debe pensarse a la hora de tomar decisiones.

Debemos plantearnos el propósito del sistema (la organización) en beneficio de todos sus componentes. Solo así el sistema se beneficiará de todas las aportaciones.

Un sistema se beneficia de las aportaciones individuales de cada elemento y de la interrelación entre estas aportaciones:

Sea Xi la aportación individual de un elemento (empleado, cliente, proveedors,...)

• Aportaciones individuales:

X1 + X2 + … + Xn

• Aportaciones interrelacionadas:

X1 X2 + X1 X3 + X1 X4 + …
X2 X3 + X2 X4 + …


X1 X2 X3 + X1 X2 X4 + X1 X2 X5 +... => si negativo, sistema en CAOS
X1 X3 X4 + X1 X3 X5 +...

X1 X2 X3 X4 + X1 X2 X3 X5 + …

…

Las aportaciones que interactúan pueden tener un valor positivo, nulo o negativo. En este caso el sistema anula en alguna magnitud las aportaciones individuales. La interacción, pues, puede y debería reforzar los esfuerzos, pero también puede hacer que se anulen. Ello depende del “SISTEMA” y es responsabilidad de la dirección.

La dirección de la empresa debe focalizar su atención al sistema, si no lo hace los empleados por si solos no podrán mejorar ni la calidad ni las ventas ni la estabilidad del sistema. El Management debe tener el conocimiento suficiente del sistema para entender como interactúan las distintas fuerzas y de como el sistema afecta a las personas. Ahí están las causas directas de la ineficiencia en una organización.

Un ejemplo: X1 representa compras, X2 producción y X3 representa ventas, como podrían representar individuos concretos.
Si a compras(X1) le ponemos objetivos anuales de reducir costes de componentes adquiridos, a producción(X2)de alcanzar unas cuotas de fabricación y a ventas(X3) de lograr una facturación mínima. ¿Puede que los tres consigan sus cuotas y se perjudique la empresa?. Respuesta Si:

X1 ==>Compras consigue su objetivo, comprando componentes más baratos a proveedores menos fiables y encareciendo los costes de producción, de stock y la calidad.
X2 ==>Producción consigue la cuota de producción con mayores costes, al disponer de peores suministros, y reduciendo la calidad final.
X3 ==>Ventas logra la cuota de facturación, con falsas promesas y aumentando los costes de garantía, pero mermando la credibilidad de la empresa a futuro.

X1 + X2 + X3 positivo
X1 X2 X3 negativo


2.- Entender la Variabilidad: la realidad es siempre cambiante. Nunca dos productos serán absolutamente idénticos ni un proceso dará siempre los mismos resultados. Sencillamente es imposible. Tampoco el mercado parece constante, el cliente también aprende a comparar.

El directivo debe ser capaz de distinguir entre las variaciones que son intrínsicas y comunes al “Sistema” (su responsabilidad) y las que están motivadas por causas especiales u ocasionales.

El coste de reaccionar a una variación común como si fuera un caso especial es enorme. Lo mismo el caso contrario.

Por ello es importante disponer de controles estadísticos del proceso que nos permitan predecir si un proceso es estable o no y si los resultados a obtener son predecibles. Si el proceso es capaz de producir dentro de los niveles de calidad “aceptables”.

La mejora del sistema debe conducir a reducir la variabilidad que engendra el propio sistema para así mejorarlo. Cualquier variabilidad es un coste. Para ello el manager y sus empleados pondrán a prueba diferentes ideas de mejora cuyos resultados deben estudiarse con una buena dosis de conocimiento sobre la variabilidad, no sea que se confunda una mejora con resultados dentro del ámbito de variabilidad permisible por el sistema.

Para ello hace falta unir a los criterios de variabilidad como funciona la generación de ideas.


3.- El conocimiento transformador: Descartemos de entrada que el conocimiento no es ni información ni datos. No importa lo fácil y rápida que sea hoy obtener información con las nuevas tecnologías.

La generación de conocimiento consiste en tener una predicción, idea o hipótesis (verdadera o falsa). Lo llamaremos una teoría. El proceso de creación de conocimiento procede de una revisión sistemática de mi teoría con la observación y la experiencia. Ni la experiencia ni la observación dan conocimiento de por si. Solo cuando esta observación se contrasta en positivo o negativo una teoría previa. Sin teoría previa a la experiencia no hay conocimiento.

Mi teoría es que el Sol sale porque me levanto todas las mañanas. Un día me quedo en la cama y a pesar de ello el Sol también sale. He aprendido que debo revisar mi teoría.

Teoría ==> Experiencia ==> CONOCIMIENTO

(Confirma, matiza o niega la teoría)

El trabajo del directivo y mandos intermedios contiene un alto grado de “predicción”. Someter a prueba dichas predicciones (teorías) generará conocimiento para la organización.

La fórmula práctica de poner a prueba las teorías es la que sigue:

TEORÍA ==> planificar la puesta en marcha de una experiencia ==> analizar y aprender de la experiencia ==> Confirmar, revisar y mejorar o negar la teoría ==> repetir el ciclo tantas veces sea necesario hasta llegar a la mejora deseada.

El resultado es la mejora continua y la innovación.


4.- Estudio de los comportamientos (psicología): El directivo debe entender de que manera el “Sistema” afecta al comportamiento de cada uno de los individuos y grupos.

Los objetivos por objetivos (MBO), por resultados (MBR) o por cuotas generan falta de cooperación entre los grupos.

Los resultados de un informe estarán influenciados por el estilo de dirección. Nadie quiere ser portador de aquellos resultados que la alta dirección no quiere escuchar.

La mejora debe considerar, pues, como afectará el nuevo sistema a los individuos y grupos.

Conclusiones

El directivo debe lograr que la competitividad se transforme en cooperación, y para ello debe ver la organización como la interacción de todas sus partes. Como un sistema con una finalidad común.

Debe saber interpretar la información a la luz de la variabilidad o ruido que el propio sistema induce y saber que una mejora aparente, al igual que un deterioro, puede ser simplemente fruto de la variabilidad natural del propio sistema que el dirige.

Finalmente debe utilizar fórmulas para crear conocimiento interno. Pero antes que nada, debe recibir luz externa que le permita identificar en que agujero vive su organización.

Fomentar la cooperación en lugar de competencia

Cambiar el modelo de relación dentro de la empresa

Estamos viviendo cada vez más bajo la presión de un sistema de relaciones entre personas, entre departamentos, entre organismos, en los que el valor preponderante es la competencia. La cooperación brilla por su ausencia.

Las grandes empresas gestionan las personas de forma que fomentan una competitividad cuyos resultados no benefician ni a las personas ni a la organización. Esta forma de relación, lejos de aportar algún valor positivo para la empresa, es la causa de una creciente ineficiencia.

Una empresa es una red de personas, grupos, departamentos, proveedores, asociados y personas, con una gran interdependencia, que trabajan (o deberían) para el logro de un propósito común.

Aunque los esfuerzos de cada grupo en una empresa, tienen una fuerte interrelación entre sí, estos esfuerzos no suman en la misma dirección si no hay cooperación para el logro del propósito común.

Hay miedos, egoísmos y fines individualistas que lejos de fomentar la mejora de la organización, crean competitividades artificiales para sacar rendimientos individuales. También la incompetencia puede camuflarse creando competencia entre los miembros del propio equipo –mientras ellos se pelean no me supondrán un peligro-.

Cada grupo tiene sus propios objetivos y, llevados al límite, para alcanzarlos puede destruir otro grupo y finalmente la empresa. Si al departamento de compras se le exige reducir el “coste” de compras en un porcentaje, ello irá de por si en contra de los objetivos de producción y del cliente. El departamento de compras de una empresa puede fácilmente cumplir con un objetivo de ahorrar dinero del “primer coste” produciendo grandes pérdidas desde el almacén a la atención al cliente, es decir, en detrimento de la empresa.

Para agravar más la situación, las empresas grandes de difícil gestión, se reorganizan distribuyendo algunas de sus áreas como “centros de beneficio”. Cuando los componentes de la empresa alcanzan niveles de egoísmo, motivado generalmente por el estilo de dirección, sus miembros son puros competidores y finalmente los centros de beneficio independientes no cooperan, se ha plantado la semilla de la mayor ineficiencia y de la destrucción de la empresa. Es solo cuestión de tiempo.

La solución está en promover la cooperación. Pero para ello hace falta un estilo de dirección que promueva esta cooperación, y para ello hace falta que esta dirección entienda y sepa explicar el propósito de la organización y el plan que tiene para alcanzarlo (si lo tiene). Que el logro del propósito común, será bueno para el conjunto y para todos los individuos. Los objetivos individuales o de grupo deben eliminarse porque son el primer obstáculo, auténtica barrera para la cooperación.

Un buen símil es una orquesta. Debe estar formada por los mejores músicos. Largos periodos de ensayo, bajo la tutela del director, para compenetrase en un trabajo de colaboración y lograr un propósito: una buena sinfonía.
Pero, ¿qué ocurriría si cada músico quisiera destacar?. El fracaso de la orquesta y una mala sinfonía. Esto es donde nos lleva la forma de relación egocéntrica y competitiva que se está promoviendo en las empresas.

La sinfonía empresarial cada vez suena peor.