lunes, 31 de enero de 2011

NUEVO BLOG

Apreciados seguidor y lector.

Te informo de que he abierto un nuevo blog: La ciencia del Management según Deming


Es accesible cliqueando sobre el icono o sobre http://jordicabre1.wordpress.com/
En este nuevo Blog estoy centrando mis artículos en temas relacionados con el Management según Deming, así como en otros temas.

En este Blog seguiré colocando artículos de todo tipo pero especialmente los relacionados con SIGEI Consulting como empresa, Blog de SIGEI Consulting y los eventos divulgativos de interés general que se produzcan desde la empresa.

Desde la web de esta empresa se tiene acceso a ambos blogs: http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=blog

y a los próximos Eventos de SIGEI Consulting
http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=eventos

Estaré encantado de contar contigo también en este nuevo blog.

Jordi Cabré

miércoles, 26 de enero de 2011

Conferencia "La Transformación del Management según W. Edwards Deming"

Fecha: 1 de Marzo 2011
Horario: 18h - 20h
Lugar: "Col·legi d'Enginyers Industrials" - Via Laietana, 39 - 08003 Barcelona
Para más información e inscripción: http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=eventos

La Mejora Continua frente a los viejos paradigmas


Resumen de la conferencia


En esta conferencia, utilizando paradigmas y viejas creencias asumidas hoy como correctas, se reflexionará sobre la guía a seguir en las decisiones gerenciales así como las nuevas funciones y responsabilidades del directivo para garantizar la competitividad, el mantenimiento de su organización a largo plazo y la satisfacción de clientes y colaboradores.

Se considerarán las ideas y principios de W. Edwards Deming, hoy más vigente que nunca, el hombre que impulsó la revolución industrial en Japón, impulsó la calidad en los años 80 y que anticipó la crisis actual en base al estilo directivo y económico predominante.

Como él anticipó, sus ideas requerirían décadas para ser entendidas y aplicadas. Cada vez somos más los creemos que ha llegado el momento.

1.- La situación hoy

La profesión gerencial es una de las más difíciles y al tiempo de las de mayor responsabilidad, pues sus decisiones afectan al conjunto de la sociedad.

Hoy el directivo se encuentra ante retos y en una situación, fruto de un entorno, creencias y paradigmas, que condicionan la eficacia de sus decisiones. Para mejorar las posibilidades de acierto, ni basta con el esfuerzo personal ni que éste dé lo mejor de si mismo, hace falta el “conocimiento” adecuado.

La reciente crisis es un indicativo claro de que algo no se está haciendo correctamente, pues al margen de causas financieras y sectoriales, es el conjunto de decisiones que se toman en los despachos de altos directivos las que parecen carecer de una base científica adecuada. La alta responsabilidad que les recae requiere herramientas sólidas.

Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones empresariales necesitan un nuevo enfoque. En un estudio realizado por IBM “Capitalizing on Complexity” en 2010, en la que se entrevistan a 1.541 altos directivos, se concluye que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

W. Edwards Deming, el pensador más influyente que ha existido sobre Management, ya plasmó éstas y otras conclusiones en su libro “Out of the Crisis” en 1982. Aún más, los errores y problemas actuales del Management continúan siendo los mismos que enumeró en su obra. Su actualidad y vigencia se ponen de manifiesto tanto por sus éxitos como por ser el único pensador sobre Management, que me conste, que anticipó la presente crisis en base a “…el fracaso de la alta dirección en su misión de gestionar”.

Recordemos algunos de los errores crónicos que mencionaba W. Edwards Deming: énfasis en las ganancias a corto plazo, políticas de reducción de costes, ver la empresa solo a través de las cifras económicas, organizaciones sin respeto por los empleados y sobre todo la falta de constancia en mejorar.

El propósito de cualquier organización es obtener resultados, éstos representan su razón de ser y la finalidad común de sus miembros. En una organización empresarial este propósito es, entre otros, obtener beneficios, pero también su continuidad.

2.- Algunos paradigmas y falsas creencias

Un error habitual es suponer que se puede gestionar una organización en base solo a los resultados económicos. No, no es así. Por el contrario ésta es la falsa conclusión de una visión economicista y simplificadora que conlleva paradójicamente graves consecuencias económicas adversas. Los resultados, y en este caso los beneficios, costes e ingresos no pueden ser la base única en la que se fundamenta la gestión ya que ellos son la consecuencia de una determinada forma de hacer, no la causa. Intentar gestionar en base a resultados, erróneamente a la creencia general, equivale a modificar la brújula que señala al Norte, a cambiar el termómetro del paciente, o como dijo Deming, a “…conducir mirando el retrovisor”.

Tal como Deming dijo “Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos[1]


[1],  W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government, Education”, 1994, Cap. 2 – p.33


 .

Cuando se utiliza la reducción de costes como forma de equilibrar la bajada de ingresos y compensar de esta manera la pérdida de beneficios, simplemente se está pensando en su formulación contable (Beneficio=Ingresos-Costes), pero se está imponiendo el resultado frente a sus causas, lo que distorsiona la realidad. Estamos empujando al dedo que señala al problema, no a éste.

Podemos obtener buenos resultados durante un periodo de tiempo reduciendo costes incluso necesarios, pero más tarde, se reducirá la calidad, aumentarán los costes de la ineficiencia y como consecuencia de ello se reducirán los ingresos. Pero el directivo que solo utiliza las gafas de las cifras contables, al ver los efectos dañinos de su recorte ni siquiera los atribuirá a su decisión, con lo que para solucionar la próxima reducción de ingresos y el aumento de costes reincidirá cíclicamente a reducir costes profundizando en el problema. Al final es el cierre. Falta una herramienta de análisis mejor.

3.- El enfoque sistémico

Peter Senge, Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) nos explica en sus 8 patrones de comportamiento organizacional, la razón por la que la comprensión de las organizaciones es tan poco intuitiva: “Causa y efecto no están fácilmente relacionadas ni en el espacio ni en el tiempo[2]


[2],4 Peter Senge, “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, 1990


 .

Gracias al estudio sistémico de las organizaciones sabemos que la interrelación entre sus componentes hace que las pequeñas “soluciones” de hoy tengan grandes efectos mañana. Peter Senge indica: “Las cosas siempre mejoran antes de empeorar” o “Los problemas de hoy son las soluciones de ayer”.

W. Edwards Deming, conocedor de esta realidad, anticipó que se necesitarían décadas para aceptar y poner en marcha, las soluciones contra-intuitivas que él propuso para la Transformación y la adaptación a la Nueva Economía.

Hace falta utilizar una comprensión “sistémica” del comportamiento organizacional que nos permita entender las relaciones causa-efecto aunque estén apartados en el tiempo. Al analizar las organizaciones como sistemas se considerarán todos sus miembros y departamentos, pero no como partes aisladas, sino en cuanto a sus interrelaciones y sus relaciones de causa y efecto.

La mayoría de las oportunidades de mejora recaen sobre el Sistema y éste es responsabilidad del Management.

Las mejoras deben favorecer el propósito común de la organización y no al de un departamento, unidad o individuo, si ello va en contra de éste propósito. La mejora de los procesos ya no es suficiente, debe verse el conjunto.

Esto debería elevarse al sistema “sociedad” en su conjunto. La gestión pública debería entrar también en esta comprensión de la realidad: las políticas cambiantes, las subvenciones sin conocimiento y las reacciones impulsivas producen efectos secundarios en el conjunto de la sociedad.

Por ello hay que establecer una cultura de colaboración y no de competencia, tanto dentro de la organización como entre organizaciones que tienen intereses comunes.

4.- Interpretar las mediciones: errores sistémicos y especiales

Muchas veces apreciaremos oportunidades de mejora no medibles. Un error frecuente es obsesionarnos solo en las cosas medibles, dándoles luego una importancia que no tienen, Russell L. Ackoff expuso claramente lo que ocurre dentro de las organizaciones: “Los directivos que no saben como medir lo que quieren, acaban queriendo aquello que sí pueden medir[3]


[3] Russell L. Ackoff con Herbert J. Addison y Sally Bibb, “A Little Book of  f-LAWS”,  2006


 . Deming, sorprendentemente para un estadístico, fue aún más lejos afirmando que la mayoría de las oportunidades de mejora están en cosas inmedibles y desconocidas.

En las cosas medibles es importante saber interpretar el significado estadístico de las cifras que se obtienen. Para W. Edwards Deming las mediciones solo son útiles si la información que aportan nos ayuda a mejorar el sistema en su conjunto, esto es distinguir entre las causas sistémicas y las causas operativas de error para tomar decisiones.

En las cosas no medibles hay que saber intuir que también existen causas naturales o sistémicas. Esto requiere una interiorización superior a la comprensión metodológica de la estadística.

El estadístico Walter A. Shewhart, profesor y mentor de W. Edwards Deming, desarrolló métodos sencillos a través de gráficos (SPC) para distinguir entre causas “naturales” o “aleatorias” (sistémicas) y las causas “especiales” o “asignables”. Fue probablemente el mayor descubrimiento para la toma de decisiones del siglo XX, provocado por la perplejidad que recayó sobre AT&T al comprobar que como más se esforzaban en producir componentes idénticos, más aumentaba la variación entre ellos.

Deming y Shewhart explicaron que mientras las causas “naturales” son del sistema, y consecuentemente solo la dirección puede actuar sobre ellas, las “específicas” proceden de causas ocasionales y temporales, entre ellas cambios puntuales de las condiciones de operación, cambio de proveedor, de material, etc. Las causas sistémicas de error representan más del 90 % y las operativas, menos del 10 %.

5.- El método PDSA

W. Edwards Deming nos enseñó que la realidad es demasiado compleja para intentar mejorarla con decisiones que contengan todas las variables posibles a considerar, por ello para acertar en las decisiones minimizando el riesgo, utilizó el método científico PDSA[4] : Planificar, Diseñar, Estudiar y Decidir.


[4] W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education”, 1994. Deming se refiere a él en su libro como el ciclo de Shewhart para el aprendizaje y la mejora. Parecido al más común PDCA que utilizó de forma parecida en Japón y luego se practicó como Kaizen.



El mánager puede intuir que tomando la decisión [X] el resultado será la mejora [Y]. Lo cierto es que raramente será tan sencillo. El efecto sistémico así como las variaciones naturales producirán multitud de interacciones y variabilidad, con lo que la alternativa es la experimentación para generar conocimiento.

6.- Dimensiones a considerar - SoPK[5]


[5] W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education”, 1994. SoPK – “Sistema de Conocimiento Profundo” tiene su origen en los 80 pero Deming no lo documenta hasta la edición de su último libro.



Es fundamental que las propuestas y los experimentos que se deriven consideren cuatro dimensiones clave que deben utilizarse de forma dinámica e intercambiables como lentes para apreciar y entender bien una organización. Estas lentes configuran lo que Deming llamó como Sistema de Conocimiento Profundo.

I. Pensamiento sistémico: Ver la organización como sistema con un propósito común y las interrelaciones de causa y efecto entre sus partes.

II. Variabilidad: la información como forma de diferenciar entre causas sistémicas y causas específicas.

III. Creación de conocimiento: El conocimiento que se adquiere internamente con el ciclo PDSA.

IV. Psicología y comportamientos: Para comprender a las personas y sus potenciales reacciones frente a los cambios.


Nota: Este artículo y todo su contenido son © Copyrighted por Deming Collaboration y Jordi Cabré. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para reproducirlo total o parcialmente sin cargo con tal de que aparezca la siguiente declaración: “reproducido con permiso de Deming Collaboration y Jordi Cabré, La Transformación del Management según W. Edwards Deming, 2011.”




























martes, 25 de enero de 2011

11 razones para erradicar la dirección por objetivos

La pseudociencia de medir el performance de los empleados

Es una de las prácticas más irracionales del Management, a la que se le da la apariencia de ciencia, a base de complicarla con absurdas tablas de evaluación y fórmulas para que la subjetividad adopte el aspecto de objetividad.

Muchos evaluadores y evaluados creen honestamente que hacen lo correcto. Entiendo que el sentido común nos conduce a pensar que se trata de una práctica fundamentada. Pero nuestro sentido común a veces nos engaña, nuestra inteligencia tiene sus limitaciones. Desde nuestra infancia se nos enseña a competir y a obtener puntuaciones, tanto en la escuela como en los deportes o los juegos. Pero la competencia es mala entre las personas que estando en una misma organización deberían colaborar juntas en beneficio de ésta. A su vez las puntuaciones deben ser interpretadas con conocimientos estadísticos para poder saber cuando las diferentes puntuaciones se deben al azar o a méritos propios.

No es ninguna obviedad y esta distinción requiere un conocimiento nada habitual. Si no se tiene este conocimiento, se puede creer erróneamente que un empleado hace su trabajo mejor que otro que ha obtenido un "resultado" peor cuando la realidad es que la diferencia es debida al azar, al grado de variabilidad que el propio sistema produce.

Las evaluaciones son una forma de “dirigir” sin mirar a las personas, sin conocerlas y sin estar en el día a día de su trabajo, lo que permite gestionar desde el desconocimiento. Para el directivo sin las adecuadas habilidades y conocimientos es más fácil justificarse en base a puntuaciones, que gestionando en el día a día de todo lo que es mejorable y entendiendo a las personas. Como decia W. Edwars Deming "La puntuación de empleados es la abdicación del Management", 1994, "The New Economics".

Si el bienestar de los empleados depende de la puntuación obtenida, estos darán como es razonable más atención a ésta que a ningún otro aspecto del trabajo o a su propio mánager. Incluso si con ello la empresa sale perjudicada, ya que no es su función cuestionar si los objetivos tienen aspectos negativos para la organización (ver razón 8).

El tiempo del directivo sería mucho más útil y eficaz observando por si mismo el trabajo diario de sus empleados, enseñándoles a mejorarlo en el momento y no después de un año y escuchando sus sugerencias, que rellenando formularios y mirando gráficas. Muchos pseudo-directivos, no obstante, no apoyan el trabajo de sus empleados porque lo desconocen, su función se limita a la gestión administrativa, siempre más fácil que mejorar y aprender.

W. Edwards Deming estaba frontalmente en contra de toda forma de evaluación ya que perjudicaba tanto al empleado como a la organización. Algunas de sus razones:

1.- No se puede conocer el verdadero performance de los empleados por la puntuación obtenida por ningún método, el azar y el sistema organizativo tienen una influencia del 95%. Todas las puntuaciones que se encuentren dentro de una banda con límites calculables, resultan como consecuencia del azar y del propio sistema. Los empleados no lo pueden cambiar, solo la Dirección puede mejorar el sistema. Los empleados que se encuentran en esta banda están dentro del Sistema y su puntuación fruto del azar.

Veamos un ejemplo de 6 empleados a los que se les mide la puntuación de fallos obtenidos a lo largo de 4 meses. A pesar de las diferencias (entre 4 y 15), ninguna puntuación de ningún empleado en ningún mes se situa fuera de la banda de lineas rojas que son las puntuaciones obtenible al azar. Cualquier resultado dentro de la banda (de 1 a 18 fallos) es obtenible por causas aleatorias.

Errores mensuales de 6 empleados. Máximo posible de 50. La banda del azar oscila entre 1 y 18 errores

- Por cortesía de Rafael Aguayo "The Metaknowledge Advantage", New York, 2004 -

2.- Destruye la colaboración entre los empleados, departamentos y unidades creando una competencia competencia dañina.

Deming dijo: La evaluación crea competición entre las personas, vendedores, equipos y departamentos”. The New Economics” 1994 – Ch. 2 -The Heavy Losses-, page 26
3.-Denigra la función del directivo, reduciéndola a mero administrativo o juez que premia o castiga con puntuaciones que le son ajenas y normalmente sometidas a reglas y porcentajes que le son impuestos. Pero no le conduce a ser un líder que forma, ayuda, escucha y entiende a sus empleados para que mejoren en su trabajo

Deming dijo: “… la Dirección por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario ... generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo”. “Out of the Crisis” 1982 – Ch.2 -Principles for Transformation-, page 76
4.- No es el objetivo lo que ayuda a mejorar, sino el método. ¿Con qué nuevo método vamos a obtener mejores resultados? Lo demás es dar un número caprichoso que no tiene mayor valor que un deseo.

Muchos directivos se limitan a proponer unos objetivos y hacer un despliegue en la organización con la convicción de que con ello el resultado se logrará. Este es el modelo que Harold Geneen, Directorr de ITT impuso y que cercano estuvo de llevar a ITT a la ruina. Es lo que Deming llamaba "Trabajar al revés, estableces unos resultados deseados y derivar de ellos todos los requisitos previos necesarios..." Rafael Aguayo, 1990 en "Dr. Deming, The American Who Taught the Japanese About Quality".

Solo cuando el objetivo es una necesidad vital de la organización está justificada esta forma de trabajar, aunque sin el método sus posibilidades de éxito son mínimas.

5.- Produce desmoralización entre las personas.

La cantidad de personas bien intencionadas e inteligentes que se sienten defraudadas por los sistemas de evaluaciones incluyen incluso a los que obtuvieron los mejores resultados.

6.- Favorecee hacer trampas y el engaño para conseguir la mejor puntuación. Deming aconsejaba que si se hacía un ejercicio de puntuación, la mayoría de las personas saldrían en la banda calculable en el que los resultados se debían al azar, pero que si alguien sacaba resultados extraordinarios fuera de la banda se debería observar si no está haciendo algo que perjudique a la empresa en el largo plazo, y si alguien estaba por debajo de la banda, había que enseñarlo a mejorar, obligación de su dirección. O buscarle en su caso un trabajo acorde a sus habilidades. En la selección está una de las claves y el empleado no se ha seleccionado a sí mismo.

7.- Está basado en el falso supuesto de que la mayoría de personas solo se esfuerzan por premios y castigos.

8.- Saber poner objetivos departamentales entre los que no exista alguna forma de incompatibilidad es, en la mayoría de los casos, imposible sin el conocimiento sistémico adecuado. Ya sea en el corto o en el largo plazo, el despliegue de los objetivos de una organización conduce a objetivos incompatibles.

Demasiadas veces la reducción de costes a corto produce un incremento de costes a largo plazo en otra parte de la organización, cuando el análisis puede realizarse con una visión sistémica.

9.- La consecución de resultados óptimos en un proceso puede perjudicar al conjunto de la empresa. (ver mi artículo “El óptimo de las partes no garantiza el óptimo del conjunto” http://wp.me/p16VSv-3b).

A lo anterior cabría añadir que según Alfie Kohn en Punished by Rewards los incentivos económicos, en la mayoría de las sociedades de hoy, solo tienen utilidad en 3 casos:

a) En tareas repetitivas

b) Cuando la cantidad es más importante que la calidad

c) En resultados a corto plazo

10.-Los costes de evaluación los horraremos ya que son costes de ineficiencia de directivos y gestión administrativa de las evaluaciones, así como medios informáticos.

11.- Muchos de los aspectos más importantes de una empresa son inmedibles. Existe un sin fin de ejemplos somo las oportunidades perdidas, trabajos innecesarios sin identificar, la implicación o el grado de aprendizaje.

Todo el desarrollo de la retribución por objetivos procede de la escasa fe que los directivos tienen sobre sus empleados. Está diseñado bajo las premisas del mal empleado que necesita “premio” o “castigo” para esforzarse en hacer su trabajo.

La solución es el liderazgo, la dirección en el día a día, el conocer a los empleados, hablar con ellos con frecuencia, entenderlos y saber cómo hacen las cosas, en ayudarles a mejorar y evitar errores mejorando continuadamente el sistema. Ésta es la función de un directivo y no hacer algoritmos de supuestas mediciones que solo conducen al desastre. Pero para ello el directivo tiene que tener el conocimiento adecuado, por ello su incapacidad se suple con métodos absurdos.

Las subidas salariales deben hacerse por otros medios ajenos a supuestas mediciones de performance individuales o de unidades. Cada empresa puede seguir una determinada política. Las subidas pueden estar relacionadas con los resultados globales de la organización entera, puede haber una determinada distribución por conceptos como la seniority, la opinión del mánager inmediato o la capacidad de promociones, pero siguiendo un esquema en el que todos los que pertenecen a una misma organización encuentren una recompensa por el resultado de todos.

miércoles, 22 de diciembre de 2010

El óptimo de los resultados organizativos es menor que la suma de procesos óptimos

Optimicemos la calidad del Sistema Organizativo


Una de las tendencias de los últimos años ha sido la gestión por procesos, o sea, la mejora de los resultados empresariales a través de mejorar los procesos internos. En principio parece lógico ya que desde una concepción reduccionista si mejoramos las partes de un todo se mejora el conjunto.

Sin embargo muchas empresas que se gestionan por procesos, después de una aparente mejora inicial, no logran al final un nivel de competitividad adecuado. Veamos porqué.

Planteemos la pregunta de otra manera; ¿Es el óptimo de una organización la suma de los procesos óptimos? ¿Se consiguen los resultados óptimos de una empresa optimizando los resultados de cada departamento y proceso? La respuesta es que no, especialmente cuando se habla de optimizar costes o tiempos de ejecución.

Optimizando separadamente los procesos no podremos optimizar los resultados globales de la organización ya que existe una interrelación, visible o no, entre todos los procesos de tal manera que cualquier acción sobre un proceso afecta a los demás procesos de la organización, mejorando uno, podemos empeorar otros. El propósito debe ser mejorar el resultado de toda la organización y para ello hay que hacer un ejercicio de optimización conjunta y no individual.

Si optimizamos los costes de un proceso, reduciéndolos por cualquier mecanismo que no sea la consecuencia indirecta de la mejora de la calidad del sistema organizativo, se producirá un deterioro en otros procesos de tal manera que la suma siempre será peor.
Veamos un ejemplo con este gráfico que representa dos procesos
.
Gárafico 1 - Relación % defectos - Coste de dos procesos

En este gráfico se ve la relación entre los procesos de Compras y el de Producción en dos de sus variables relacionadas: coste-calidad suministros.

La curva descendiente de la izquierda representa la relación coste de producción y calidad de los componentes suministrado (medido por el % de defectos), así si el porcentaje de suministros defectuosos baja, el coste de producción también bajará porque habrá menos costes de retrabajos, reajustes, atrasos y de mermas. Su punto óptimo estaría en la parte inferior derecha. La curva ascendente de la derecha nos da la relación entre los costes de compra y el % de defectos. Vemos que a medida que el coste aumenta disminuye el porcentaje de defectos. El óptimo estaría en la parte inferior izquierda.

Vemos que ninguno de los dos óptimos nos da el menor coste total y que éste se encuentra en un punto intermedio. La primera conclusión es que el punto óptimo de minimización de costes no se consigue en ninguno de los puntos óptimos de los procesos P y C. De ello se infiere que no podemos simplemente optimizar por separado ambos procesos sin deteriorar la suma que es el resultado final medido en términos del menor coste.

Para conseguir reducir los costes totales deberemos reducir, no el coste de compra como comúnmente se cree, tampoco el coste de Producción ya que está muy unido al % de defectos, sino la calidad de los procesos a través de mejorar el sistema organizativo visto como un todo. De esta forma la reducción de costes totales se produce como consecuencia de una mejora de la calidad del sistema organizativo. Lo contrario no es cierto.

La gráfica de abajo nos indica como podemos mejorar el punto óptimo a través de una adecuada mejora del sistema organizativo que hará más eficiente la relación entre ambos procesos de compras y producción, acercando sus óptimos. En este caso esto lo hemos simulado desplazando hacia la derecha la curva de compras, que equivale a acercar los óptimos de ambas curvas.

Gárafico 2 - Mejora del óptimode dos procesos por rediseño del Sistema Organizativo

La consecuencia es que si focalizamos nuestros esfuerzos en mejorar la calidad del Sistema Organizativo, mejorará la calidad de los procesos y se reducirán los costes totales, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en reducir los costes de los procesos, la calidad deteriorará y al final los costes subirán.

Otra conclusión importante es que al asignar objetivos individuales o departamentales, se puede producir un grave daño a los resultados del conjunto.
Así también se concluye que la consecución de todos los objetivos departamentales y de proceso no garantizan que la empresa logre sus resultados.

Sólo la mejora del Sistema Organizativo nos permitirá alcanzar los resultados de la organización. Debemos pasar de mejorar los procesos a mejorar la calidad del Sistema Organizativo.

Estas conclusiones y muchas más las afirmaba W. Edwards Deming como consecuencia de su larga experiencia en el estudio y mejora de multitud de empresas.

lunes, 13 de diciembre de 2010

El directivo y la ciencia de entender a las personas

Competitividad y Satisfacción en el trabajo

Un binomio inseparable

Decía W. Edwards Deming que el mayor fracaso del directivo es no saber aprovechar las habilidades y las ganas de aprender de los empleados en beneficio de todos: de la propia organización y de sus empleados. (1)

Durante décadas se ha confundido dirigir con mandar y controlar, con el ejercicio del poder y con la competencia entre personas. Poco se ha cambiado desde la revolución industrial en el siglo XIX.

Se mantiene extendida la consideración del empleado como un “recurso”, alguien que se utiliza pero en cuya capacidad no se cree y por ello debe estar sometido a un estricto control. Ha evolucionado la tecnología, las ciencias, la sociedad, la formación pero el estilo del directivo parece haber quedado estancado, solo su retórica ha cambiado.

Las llamadas a la colaboración, al trabajo en equipo, a la responsabilidad y al respeto no siempre representan más que pura retórica de un modelo de empresa dirigida con el mismo estilo de hace un siglo, pero inmersa en una sociedad que ha cambiado y requiere otro discurso.

La consecuencia son empresas con baja competitividad y empleados con alto nivel de ansiedad e insatisfechos con su trabajo. Amplios estudios muestran una relación directa y sistémica entre la satisfacción de los empleados en un periodo de tiempo y el incremento de la eficiencia en un tiempo posterior. (2)

Algunas empresas sí han sido dirigidas por directivos que entendieron y supieron sacar ventaja de este conocimiento frente a sus competidores.

La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas. ¿Por qué no se utiliza en beneficio de todos?

La respuesta es sencilla, los mecanismos de dirección y compensación están basados en el empleado-recurso, no en el empleado-ciudadano (persona responsable e inteligente). El punto de partida está basado en la hipótesis del “mal” empleado. Esto distorsiona la realidad en perjuicio de la mayoría de las personas y de la organización.

La mayoría de las personas estarían satisfechas de poder aportar más para la empresa en que trabajan si en ella se sintieran parte de un equipo. Se trabaja por un salario, sí, pero éste solo supone una contrapartida contractual. La verdadera implicación procede de la vertiente emocional de las personas que solo nacerá si se siente satisfacción por lo que se hace.

El Management del futuro debe restaurar a la persona al lugar que le corresponde en las organizaciones empresariales en beneficio de todos, organización y empleados.

El dilema beneficio o salarios ya no existe en los términos de antes. El mayor valor añadido a la organización no es el nivel de actividad sobre el producto como antaño. Es la iniciativa, la mejora continuada y la innovación que proceden de una actitud e inteligencia puesta a favor de la organización y como tales ni son medibles ni tienen precio, pero hacen mejorar la competitividad al ritmo que crece la satisfacción de los empleados que participan en su consecución.

Contra la creencia más extendida, dirigir debe ser alinear y aunar esfuerzos, orientar, enseñar y favorecer la colaboración del grupo. El directivo lo será en el futuro solo si a sus habilidades “técnicas” añade las necesarias para generar colaboración y esto procede de un profundo conocimiento de las personas.

Lejos de crear competencia el directivo debe dejar que aflore la motivación intrínseca que las personas llevan dentro. El empleado ha de ser visto como un colaborador que quiere aportar sus habilidades y sentirse bien consigo mismo y con la organización.

La motivación es intrínseca al empleado, ni viene ni debe venir de fuera de las personas. Pero las condiciones organizativas deben dejar que aflore. No se motiva a las personas, pero un ambiente adverso anula la motivación intrínseca.

La iniciativa y la innovación necesitan otros aires para aflorar.

La competitividad y la satisfacción de las personas en su trabajo irán juntas de la mano o no irán.


(1) W. Edwards Deming “Out of the Crisis“, 1982
(2) Daniel J. Koys, Department of Management DePaul Universit, Personnel Psychology, “The effects of employee satisfaction, …, on organizational effectiveness” ,2001

martes, 7 de diciembre de 2010

Los inconvenientes de utilizar ideas empaquetadas

La calidad y sus marcas comerciales

(Basado en un artículo de Dan Strongin en “managenaturally’s posterous”)
http://managenaturally.posterous.com/lean-meets-six-sigma-meets-frankenstein-or-sh

En las últimas décadas ISO 9000 y EFQM han sido marcas que han generado mucho debate y dinero con programas de formación, certificación y evaluación.

Nos encanta la jerga y los acrónimos, pues parece que con una marca detrás de un producto, éste adquiere valor y justifica su uso. Preguntando una vez porqué no se evaluaba la aplicación del sentido común, de la lógica o del método científico, alguien contestó: ¡No se puede ganar dinero certificando la lógica!

Las marcas tienen una función comercial. Los modelos de gestión con marca son paquetes que se venden como píldoras para un enfermo. Sus deficiencias quedan enterradas en el propio sistema de venta.

Somos quienes los hemos utilizado cotidianamente quienes mejor conocemos sus pros y sus contras. Así la mejor valoración de “6 sigma” procede del director de calidad de la propia Motorola http://www.q-skills.com/Deming6sigma.htm .

Se puede argumentar que muchas de las herramientas que subyacen en estas y otras marcas son adecuadas en sí mismas, por lo que no deberíamos culparlas por el mal uso que a veces se hace de ellas.

De hecho muchas de estas herramientas proceden de W. Edwards Deming, aunque los empaquetadores suelen omitir su nombre después de introducir algunos cambios no siempre acertados. Otras han sido comercializadas con nombres orientales de alguno de sus alumnos.

¿Qué opinaba él?

El problema es que no puedes aprender nada útil simplemente copiando. No puedes aplicar la misma herramienta a cada situación. En consecuencia, más que culpar a las herramientas, profundiza en su uso. Dales un mejor espacio para que aporten su magia a través del Conocimiento Profundo. No culpes a las herramientas, culpa al modelo

Deming se opuso de esta forma al empaquetado de ideas, a los modelos replicados de una empresa a otra. Sabía muy bien que la mejora de las partes de una organización no garantiza el éxito del propósito de la organización y por esta razón antes de aplicar ninguna herramienta primero hay que entender la organización. Así el uso de las herramientas de mejora debe adaptarse a cada organización y no al revés.

Los modelos comerciales pretender dar la misma solución a problemas parecidos en organizaciones diferentes, pero ni el sistema organizativo y sus interacciones, ni su causa raíz son analizadas antes de determinar el modelo.

Las aspirinas no tiene la culpa, el problema es utilizarlas cuando no conviene a la salud del paciente.

Hemos de emplear las herramientas de mejora, entendiendo la forma y propósito de utilizarlas de aquel que las creó: W. Edwards Deming.