viernes, 28 de mayo de 2010

¿Por qué muchos directivos toman decisiones erróneas?

El pensamiento lineal

En tiempos de crisis, para sobrevivir, es necesario acertar en la decisión correcta.

Me he preguntado muchas veces la razón por la que muchos directivos, empresarios y políticos, con honrosas excepciones, cometen errores colosales al tomar decisiones importantes.

Un ejemplo típico es la creencia de que si disminuyen los ingresos, se puede mantener el margen de beneficio reduciendo costes, o al menos reducir su impacto. Una intuición muy propia de directivos con una visión "contable" les hace pensar que las decisiones empresariales son una simple recolocación de las cifras en un balance con lo cual si (Beneficio = Ingresos - Costes), la deducción simplista es evidente: menos ingresos se resuelven con menos costes.

El pensamiento simplista, que llamaremos "pensamiento lineal", hace pensar que

la decisión {X} ==> causa el efecto deseado {Y}
A veces puede ser cierto, si abro el grifo, sale agua. La vida real nos muestra que en la mayoría de casos las decisiones no son tan claras ya que existen multitud de variables inter-relacionadas y muchos efectos "colaterales".

Caso 1.- Imaginémos un gran centro comercial que ve reducir sus ventas en un 20 %. El pensamiento lineal hace pensar que:
Si reduzco {costes totales un 20 %} ==> efecto deseado {mantendremos porcentaje beneficio}
Veamos que pasa en la vida real:

- Clientes que van al centro comercial y dejan de comprar porque no se les atiende como antes.
- Clientes que perciben una peor calidad y no compran.
- Clientes a los que un mayor tiempo de espera en las entregas, por reducción de stocks, dejan de comprar.
- Empleados desmotivados y menos eficientes.
- Incremento en años posteriores del mantenimiento por fallos.
- ....

Conclusión: la reducción de costes puede producir un efecto colateral de otra reducción de ingresos e incrementos adicionales de costes. La repetición sucesiva del mismo error puede conducir al cierre del centro comercial.


Caso 2.- Compro un producto para una empresa por el que pago menos. Instantáneamnete me siento gratificado por la decisión. He reducido un coste, luego mejorará el beneficio. ¿Cierto?

El directivo que tomo esta decisión puede que no tenga herramientas para medir en la cuenta de beneficios y pérdidas el costo real de su decisión. Si las tuviera debería tomar en consideración si esta decisión le causará o no un mayor coste total del ciclo de compra:
- Problemas de calidad del producto y quejas de clientes
- Mayores costes de reparación interna
- Mayor tiempo de producción
- Costes de gestión de devoluciones y reclamaciones
- Posibles incrementos de stock para garantizar la continuidad
- ...

La realidad siempre es más compleja y raras veces hay una relación lineal causa-efecto. El mundo real está lleno de inter-relaciones cruzadas entre diferentes variables.

La crencia de que {menores costes} = {mayores beneficios} está muy extendida, pero es una falacia. Algunos costes son necesarios, otros no. La cuenta de resultados no los diferencia.
Los que hay que eliminar son los costes de la no-calidad, pero esto requiere un proceso continuo de búsqueda de soluciones mejores, de análisis de múltiples variables, y el establecimiento de mediciones para valorar el impacto de las decisiones.
No hace falta ser un psicólogo para saber que a las personas nos gusta sentirnos en control de nuestras decisiones y sentir una rápida gratificación por las decisiones tomadas que creemos acertadas. Aunque lo obvio casi nunca es cierto porque en la vida real la mayoría de relaciones decisión-resultdo no son lineales, muchos directivos, empresarios y políticos se sienten más gratificados tomando decisiones rápidas y lineales.
Acertar en las decisiones supone el arduo esfuerzo, poco gratificante, de profundizar en el conocimiento, de largos procesos de análisis.

Algunos políticos utilizan esta debilidad humana por lo simplista, para vendernos sus ideas con eslóganes cortos: si incrementamos las penas se reducirá la delincuencia, ...

Conclusión final de las inter-relaciones no lineales

Las decisiones no siempre son lineales


Las acciones {x1, x2, x3, ... , xn} ==> causa, el efecto {y1,y2,y3, ... .ym} siendo y1 el efecto deseado pero: y2, ... ym son efectos colaterales deseables o no.

miércoles, 19 de mayo de 2010

Gestionar no es una obviedad


Gestionar es tomar decisiones. Las decisiones se toman para lograr unos resultados. Si tenemos una buena planificación, los resultados que queremos lograr están planificados en el tiempo.

Para tomar decisiones debemos disponer de información útil y de calidad.

La información debemos analizarla y entenderla. Ayer aprendí a través del profesor de estadística Dr. Xavier Tort que para analizar datos, si son pocos, la intuición puede engañarnos. Conviene validar los datos y las decisiones con experimentos.

Las principales decisiones empresariales se agrupan en 4 aspectos: Organización, Procesos, Procedimientos y Recursos. Desgraciadamente aún hay muchos empresarios que centran sus opiniones en el factor Recursos (visión exclusivamente contable).

El proceso para la toma de decisiones debe ser:

1.- Para lograr los resultados previstos ¿Tengo la organización adecuada?

2.- Y si la organización lo es ¿Los procesos son los adecuados?

3.- Y si a pesar de ser los adecuados ¿Los procedimientos que los explican son los correctos?

4.- Y por último, cuando lo anterior es adecuado, ¿Debos asignar, reasignar recursos al logro de los resultados previstos?

domingo, 16 de mayo de 2010

Iniciando el camino de la competividad

Calidad es una de estas cosas de las que casi todo el mundo habla, pero muy pocos conocen y menos aplican.

No se trata de un concepto utópico, sino de la mejor filosofía o cultura empresarial para mejorar la competitividad de las empresas. Lo más curioso es que a pesar de los éxitos cosechados, sigue siendo un concepto desconocido para algunos de nuestros empresarios y administradores públicos. Es importante cambiar esta tendencia para que nuestra competitividad se situe a niveles aceptables.

Sus precursores son en su mayoría estadísticos, es decir, profesionales en el tratamiento e interpretación de datos. Son quienes mejor que nadie pueden recopilar multitud de información compleja de una organización y sacar conclusiones de lo que va bien, de lo que falla e incluso inferir la evolución futura. Centran sus esfuerzos en información y datos inicialmente ajena a los datos económicos, ya que estos solo representan el retrovisor de lo que realmente ocurre en la organización. La verdadera competitividad está en los procesos internos, en su detalle, en la cultura que los envuelve, aunque esto sí, siempre mirando al cliente como origen de todas las acciones. Algunas empresas lo llaman el "market driven quality".

Sé que en nuestra latitud, hablar hoy de calidad no está de moda, que predomina una corriente mal llamada economicista y cortoplacista. Están equivocados quienes así piensan. La calidad en su significado original no es un concepto bello, altruista y estético. Tiene como propósito nada menos que mejorar constantemente la competitividad de las empresas para asegurar su continuidad y los puestos de trabajo.

Es cierto que algunos economistas pueden, a través de diferentes indicadores, conocer si una empresa es más o menos rentable que otra, si sus inversiones han dado o no el resultado previsto. Pero donde está la complejidad de la organización es en el conjunto de parámetros y variables que resultan de la gestión del día a día.

Veamos aquí algunas definiciones del concepto calidad:


1) Calidad se ha considerado por muchas empresas como "cumplir con las especificaciones". Pero cumplirlas no significa ni que satisfaga al cliente ni que se produzca eficientemente. En su momento de ahí salió el control de la calidad.

2) Posteriormente se consideró la calidad como "cumplir con las expectativas del cliente". Pero, ¿sabe el cliente si podría existir un producto más adecuado a sus necesidades? La innovación implica mantener una mejora constante en la búsqueda de mejores productos que el cliente no pedirá si no sabe que existen. No son pocas las empresas que han perdido su mercado con la aparición de productos innovadores. No estuvieron atentos.

Veamos qué nos dicen los grandes gurús de la calidad:

3) Para DEMING calidad lo expresaría así: "Cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en la calidad, la calidad tiende a aumentar y los costos disminuyen con el tiempo. Sin embargo, cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en los costos, los costos tienden a subir y la calidad disminuye en el tiempo."
Define la calidad como la relación: (Resultado del esfuerzo)/Coste total. Es decir, mayores resultados con un menor coste son una mayor calidad. Pero lo complementa con un criterio de perseverancia "constancia en mejorar el producto y el servicio".

El Dr. W. Edwards Deming nos enseñó que, al adoptar los principios adecuados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos (mediante la reducción de desechos, retrabajos, tiempos perdidos en actividades erróneas o repetidas, desmotivación del personal) al tiempo que aumenta la lealtad del cliente y en consecuencia la cuota de mercado.
La clave es focalizar a la organización en la mejora continua. El resultado es más competitividad y más cuota de mercado.
Por contra cuando una organización se centra en la reducción de costes a la larga estos aumentan y la calidad disminuye.
La pregunta de hasta cuando debo ir con la mejora continua es errónea: no hay final, si no sigues mejorando otros encontrarán la forma de satisfacer a tus clientes, ya sea con mejores productos o con precios más competitivos. De ahí que la calidad debe ser una manera de hacer, un estilo, una cultura en la que organización debe imbuirse.



4) Joseph Moses Juran la define como la "adecuación al uso". Más calidad significa más oportunidades para vender el producto o servicio, generando satisfacción, y la ausencia de defectos reduce costes y elimina la insatisfacción.



5) Phil Crosby lo define como "hacer las cosas bien a la primera" ("doing it right the first time" DIRFT), "cero defectos" y "estar de acuerdo a las necesidades".



6)Kaoru Ishikawa la define omo "hacer lo que el cliente necesita”.
Todas estas definiciones nos llevan a considerar el concepto calidad como una filosofía, una forma de cultura de empresa sistemática y constante que busca la mejora continua (perseverante) en todos las áreas de la misma y en todos los estadios de desarrollo del ciclo de vida.

Referencias desde Internet





miércoles, 12 de mayo de 2010

La salida de la crisis: La calidad

Cuando en los años 50 las empresas japonesas eran poco competitivas, invitaron a William Edwards DEMING a darles clases sobre el control estadístico de procesos (SPC) y el concepto de calidad. Siguieron con fervor quasi religioso las ideas de Deming sobre la calidad, frente al escepticismo de las empresas americanas. Considerado por los japoneses como el "padre de la tercera revolución industrial" recibe la medalla de la segunda orden del Tesoro Sagrado por el emperador.
Para él, la calidad es la base de la competitividad, ya que, según argumenta las empresas pierden muchos recursos por causa de los desperdicios (de materiales, actividades, tiempo y falta de prestigio por los clientes).
Otros estadísticos como Joseph Moses Juran, Phil Crosby y el japonés Kaoru Ishikawa se suman a la corriente defensora de los sitemas de gestión de la calidad.
Los japoneses mejoran la competitividad hasta el punto de que ponen en jaque a las empresas americanas que se quedan descolgadas.
Los americanos empiezan a seguir el ejemplo japonés y tanto Deming como Juran vuelven a EEUU a dar ayuda en la nueva crisis americana. La industria del automóvil primero y la informática después son las precursoras del cambio.
En los años 80, Deming escribe "Out of the Crisis", fabuloso libro que contiene las recomendaciones a seguir para mejorar la competitividad a través de Los "14 puntos de Deming" y "Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia".
Enumeraré solo 3 de las enfermedades mortales de la gerencia ya que van a contracorriente:
1.- Énfasis en las ganancias a corto plazo
2.- Evaluación por rendimiento o revisión anual de resultados
3.- Movilidad de los ejecutivos
Seguro que sorprende la razón 2 y la 3, pero para Deming es importante eliminar el miedo al error y la gestión por objetivos. ¿por qué? Es fácil, los objetivos numéricos hacen perder la visión de conjunto y el personal focaliza su atención a aquello que beneficia/perjudica sus ingresos y olvida lo que cae fuera de este ámbito.
A su vez la excesiva movilidad de ejecutivos hace perder el valor añadido de la experiencia y la constancia de las voluntades, generando tensiones en el personal.
Lo último es bien sabido por algunos directivos aprendices de Maquiavelo.

Primera entrada


Este es un blog dedicado a la calidad como fundamento de la competitividad, a sus herramientas, a los sistemas de gestión, sus usos y algunos hitos de su historia reciente.


Desde este blog intentaré hacer el borrador de las principales ideas que formarán parte del repertorio bibliográfico propio de SIGEI Consulting.

Gran parte de las aportaciones a las ideas principales procederán de mis autores favoritos, entre otros: W.E. Deming, J.M. Juan y P. Crosby, padres de la calidad de la segunda mitad del siglo XX.


La primera pregunta a la que intentaré dar respuesta es al significado real de la palabra calidad, como aquella filosofía empresarial que tiene por objetivo mejorar la competitividad de las empresas para asegurar su permanencia y la creación de empleo.