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El conocimiento transformador
Ni el trabajo duro, ni los mejores esfuerzos, como tampoco dar de si mismo lo mejor de cada uno serán, por si mismos, suficiente para salir de la crisis ni mejorar la situación de una empresa. Muy al contrario, pueden profundizar en el agujero en que nos encontramos. Para ver el agujero en que estamos necesitamos que nos ilumine conocimiento externo, desde el agujero no sabemos donde estamos. Pero para salir de la situación en que estamos es necesario desarrollar conocimiento propio.
Destaco que la magnitud de las principales pérdidas, causadas por decisiones erróneas de la dirección, o la falta de decisiones correctas, son desconocidas e imposibles de conocer. Se estima, no obstante que representan el 94 % de las pérdidas totales, frente a un 6 % de pérdidas causadas por errores de los empleados. No obstante los managers y mandos intermedios están generalmente convencidos que dan lo mejor de si mismos y lo hacen bien.
¿Cómo puede conocer la magnitud de las pérdidas un hotel, restaurante, que pierde clientes porque una mala decisión del management les ha dejado insatisfechos? ¿Cómo puede conocer un sencillo bar que por ahorrar unos céntimos por café, clientes habituales dejan de ir reduciendo los ingresos en 1€/díax300 días al año = 300 € por cliente, cuyo número es inmesurable, frente a un ahorro de 0,05 € por café? Sin embargo, este error es habitual y lejos de ayudar a salir del agujero, nos ahonda más y más en él.
Pero el mito de que lo que no es medible no se puede gestionar es falso. Ha sido el mito más costoso y dañino de la historia empresarial reciente “solo lo que es medible puede ser mejorado”. Falso. Sí podemos gestionarlo, aunque no lo podamos medir en la cuenta de resultados.
Algunos aspectos a considerar para optimizar la función directiva:
1.- Pensar y dirigir en términos de Sistema: la organización debe ser vista por su línea de dirección como un sistema, o sea una red de elementos, todos ellos interactuando entre si (empleados, departamentos, proveedores, clientes, accionistas, managers, competencia, etc.). Cualquier decisión sobre una parte afectará al resto de partes y así debe pensarse a la hora de tomar decisiones.
Debemos plantearnos el propósito del sistema (la organización) en beneficio de todos sus componentes. Solo así el sistema se beneficiará de todas las aportaciones.
Un sistema se beneficia de las aportaciones individuales de cada elemento y de la interrelación entre estas aportaciones:
Sea Xi la aportación individual de un elemento (empleado, cliente, proveedors,...)
• Aportaciones individuales:
X1 + X2 + … + Xn
• Aportaciones interrelacionadas:
X1 X2 + X1 X3 + X1 X4 + …
X2 X3 + X2 X4 + …
X1 X2 X3 + X1 X2 X4 + X1 X2 X5 +... => si negativo, sistema en CAOS
X1 X3 X4 + X1 X3 X5 +...
X1 X2 X3 X4 + X1 X2 X3 X5 + …
…
Las aportaciones que interactúan pueden tener un valor positivo, nulo o negativo. En este caso el sistema anula en alguna magnitud las aportaciones individuales. La interacción, pues, puede y debería reforzar los esfuerzos, pero también puede hacer que se anulen. Ello depende del “SISTEMA” y es responsabilidad de la dirección.
La dirección de la empresa debe focalizar su atención al sistema, si no lo hace los empleados por si solos no podrán mejorar ni la calidad ni las ventas ni la estabilidad del sistema. El Management debe tener el conocimiento suficiente del sistema para entender como interactúan las distintas fuerzas y de como el sistema afecta a las personas. Ahí están las causas directas de la ineficiencia en una organización.
Un ejemplo: X1 representa compras, X2 producción y X3 representa ventas, como podrían representar individuos concretos.
Si a compras(X1) le ponemos objetivos anuales de reducir costes de componentes adquiridos, a producción(X2)de alcanzar unas cuotas de fabricación y a ventas(X3) de lograr una facturación mínima. ¿Puede que los tres consigan sus cuotas y se perjudique la empresa?. Respuesta Si:
X1 ==>Compras consigue su objetivo, comprando componentes más baratos a proveedores menos fiables y encareciendo los costes de producción, de stock y la calidad.
X2 ==>Producción consigue la cuota de producción con mayores costes, al disponer de peores suministros, y reduciendo la calidad final.
X3 ==>Ventas logra la cuota de facturación, con falsas promesas y aumentando los costes de garantía, pero mermando la credibilidad de la empresa a futuro.
X1 + X2 + X3 positivo
X1 X2 X3 negativo
2.- Entender la Variabilidad: la realidad es siempre cambiante. Nunca dos productos serán absolutamente idénticos ni un proceso dará siempre los mismos resultados. Sencillamente es imposible. Tampoco el mercado parece constante, el cliente también aprende a comparar.
El directivo debe ser capaz de distinguir entre las variaciones que son intrínsicas y comunes al “Sistema” (su responsabilidad) y las que están motivadas por causas especiales u ocasionales.
El coste de reaccionar a una variación común como si fuera un caso especial es enorme. Lo mismo el caso contrario.
Por ello es importante disponer de controles estadísticos del proceso que nos permitan predecir si un proceso es estable o no y si los resultados a obtener son predecibles. Si el proceso es capaz de producir dentro de los niveles de calidad “aceptables”.
La mejora del sistema debe conducir a reducir la variabilidad que engendra el propio sistema para así mejorarlo. Cualquier variabilidad es un coste. Para ello el manager y sus empleados pondrán a prueba diferentes ideas de mejora cuyos resultados deben estudiarse con una buena dosis de conocimiento sobre la variabilidad, no sea que se confunda una mejora con resultados dentro del ámbito de variabilidad permisible por el sistema.
Para ello hace falta unir a los criterios de variabilidad como funciona la generación de ideas.
3.- El conocimiento transformador: Descartemos de entrada que el conocimiento no es ni información ni datos. No importa lo fácil y rápida que sea hoy obtener información con las nuevas tecnologías.
La generación de conocimiento consiste en tener una predicción, idea o hipótesis (verdadera o falsa). Lo llamaremos una teoría. El proceso de creación de conocimiento procede de una revisión sistemática de mi teoría con la observación y la experiencia. Ni la experiencia ni la observación dan conocimiento de por si. Solo cuando esta observación se contrasta en positivo o negativo una teoría previa. Sin teoría previa a la experiencia no hay conocimiento.
Mi teoría es que el Sol sale porque me levanto todas las mañanas. Un día me quedo en la cama y a pesar de ello el Sol también sale. He aprendido que debo revisar mi teoría.
Teoría ==> Experiencia ==> CONOCIMIENTO
(Confirma, matiza o niega la teoría)
El trabajo del directivo y mandos intermedios contiene un alto grado de “predicción”. Someter a prueba dichas predicciones (teorías) generará conocimiento para la organización.
La fórmula práctica de poner a prueba las teorías es la que sigue:
TEORÍA ==> planificar la puesta en marcha de una experiencia ==> analizar y aprender de la experiencia ==> Confirmar, revisar y mejorar o negar la teoría ==> repetir el ciclo tantas veces sea necesario hasta llegar a la mejora deseada.
El resultado es la mejora continua y la innovación.
4.- Estudio de los comportamientos (psicología): El directivo debe entender de que manera el “Sistema” afecta al comportamiento de cada uno de los individuos y grupos.
Los objetivos por objetivos (MBO), por resultados (MBR) o por cuotas generan falta de cooperación entre los grupos.
Los resultados de un informe estarán influenciados por el estilo de dirección. Nadie quiere ser portador de aquellos resultados que la alta dirección no quiere escuchar.
La mejora debe considerar, pues, como afectará el nuevo sistema a los individuos y grupos.
Conclusiones
El directivo debe lograr que la competitividad se transforme en cooperación, y para ello debe ver la organización como la interacción de todas sus partes. Como un sistema con una finalidad común.
Debe saber interpretar la información a la luz de la variabilidad o ruido que el propio sistema induce y saber que una mejora aparente, al igual que un deterioro, puede ser simplemente fruto de la variabilidad natural del propio sistema que el dirige.
Finalmente debe utilizar fórmulas para crear conocimiento interno. Pero antes que nada, debe recibir luz externa que le permita identificar en que agujero vive su organización.
Ni el trabajo duro, ni los mejores esfuerzos, como tampoco dar de si mismo lo mejor de cada uno serán, por si mismos, suficiente para salir de la crisis ni mejorar la situación de una empresa. Muy al contrario, pueden profundizar en el agujero en que nos encontramos. Para ver el agujero en que estamos necesitamos que nos ilumine conocimiento externo, desde el agujero no sabemos donde estamos. Pero para salir de la situación en que estamos es necesario desarrollar conocimiento propio.
Destaco que la magnitud de las principales pérdidas, causadas por decisiones erróneas de la dirección, o la falta de decisiones correctas, son desconocidas e imposibles de conocer. Se estima, no obstante que representan el 94 % de las pérdidas totales, frente a un 6 % de pérdidas causadas por errores de los empleados. No obstante los managers y mandos intermedios están generalmente convencidos que dan lo mejor de si mismos y lo hacen bien.
¿Cómo puede conocer la magnitud de las pérdidas un hotel, restaurante, que pierde clientes porque una mala decisión del management les ha dejado insatisfechos? ¿Cómo puede conocer un sencillo bar que por ahorrar unos céntimos por café, clientes habituales dejan de ir reduciendo los ingresos en 1€/díax300 días al año = 300 € por cliente, cuyo número es inmesurable, frente a un ahorro de 0,05 € por café? Sin embargo, este error es habitual y lejos de ayudar a salir del agujero, nos ahonda más y más en él.
Pero el mito de que lo que no es medible no se puede gestionar es falso. Ha sido el mito más costoso y dañino de la historia empresarial reciente “solo lo que es medible puede ser mejorado”. Falso. Sí podemos gestionarlo, aunque no lo podamos medir en la cuenta de resultados.
Algunos aspectos a considerar para optimizar la función directiva:
1.- Pensar y dirigir en términos de Sistema: la organización debe ser vista por su línea de dirección como un sistema, o sea una red de elementos, todos ellos interactuando entre si (empleados, departamentos, proveedores, clientes, accionistas, managers, competencia, etc.). Cualquier decisión sobre una parte afectará al resto de partes y así debe pensarse a la hora de tomar decisiones.
Debemos plantearnos el propósito del sistema (la organización) en beneficio de todos sus componentes. Solo así el sistema se beneficiará de todas las aportaciones.
Un sistema se beneficia de las aportaciones individuales de cada elemento y de la interrelación entre estas aportaciones:
Sea Xi la aportación individual de un elemento (empleado, cliente, proveedors,...)
• Aportaciones individuales:
X1 + X2 + … + Xn
• Aportaciones interrelacionadas:
X1 X2 + X1 X3 + X1 X4 + …
X2 X3 + X2 X4 + …
X1 X2 X3 + X1 X2 X4 + X1 X2 X5 +... => si negativo, sistema en CAOS
X1 X3 X4 + X1 X3 X5 +...
X1 X2 X3 X4 + X1 X2 X3 X5 + …
…
Las aportaciones que interactúan pueden tener un valor positivo, nulo o negativo. En este caso el sistema anula en alguna magnitud las aportaciones individuales. La interacción, pues, puede y debería reforzar los esfuerzos, pero también puede hacer que se anulen. Ello depende del “SISTEMA” y es responsabilidad de la dirección.
La dirección de la empresa debe focalizar su atención al sistema, si no lo hace los empleados por si solos no podrán mejorar ni la calidad ni las ventas ni la estabilidad del sistema. El Management debe tener el conocimiento suficiente del sistema para entender como interactúan las distintas fuerzas y de como el sistema afecta a las personas. Ahí están las causas directas de la ineficiencia en una organización.
Un ejemplo: X1 representa compras, X2 producción y X3 representa ventas, como podrían representar individuos concretos.
Si a compras(X1) le ponemos objetivos anuales de reducir costes de componentes adquiridos, a producción(X2)de alcanzar unas cuotas de fabricación y a ventas(X3) de lograr una facturación mínima. ¿Puede que los tres consigan sus cuotas y se perjudique la empresa?. Respuesta Si:
X1 ==>Compras consigue su objetivo, comprando componentes más baratos a proveedores menos fiables y encareciendo los costes de producción, de stock y la calidad.
X2 ==>Producción consigue la cuota de producción con mayores costes, al disponer de peores suministros, y reduciendo la calidad final.
X3 ==>Ventas logra la cuota de facturación, con falsas promesas y aumentando los costes de garantía, pero mermando la credibilidad de la empresa a futuro.
X1 + X2 + X3 positivo
X1 X2 X3 negativo
2.- Entender la Variabilidad: la realidad es siempre cambiante. Nunca dos productos serán absolutamente idénticos ni un proceso dará siempre los mismos resultados. Sencillamente es imposible. Tampoco el mercado parece constante, el cliente también aprende a comparar.
El directivo debe ser capaz de distinguir entre las variaciones que son intrínsicas y comunes al “Sistema” (su responsabilidad) y las que están motivadas por causas especiales u ocasionales.
El coste de reaccionar a una variación común como si fuera un caso especial es enorme. Lo mismo el caso contrario.
Por ello es importante disponer de controles estadísticos del proceso que nos permitan predecir si un proceso es estable o no y si los resultados a obtener son predecibles. Si el proceso es capaz de producir dentro de los niveles de calidad “aceptables”.
La mejora del sistema debe conducir a reducir la variabilidad que engendra el propio sistema para así mejorarlo. Cualquier variabilidad es un coste. Para ello el manager y sus empleados pondrán a prueba diferentes ideas de mejora cuyos resultados deben estudiarse con una buena dosis de conocimiento sobre la variabilidad, no sea que se confunda una mejora con resultados dentro del ámbito de variabilidad permisible por el sistema.
Para ello hace falta unir a los criterios de variabilidad como funciona la generación de ideas.
3.- El conocimiento transformador: Descartemos de entrada que el conocimiento no es ni información ni datos. No importa lo fácil y rápida que sea hoy obtener información con las nuevas tecnologías.
La generación de conocimiento consiste en tener una predicción, idea o hipótesis (verdadera o falsa). Lo llamaremos una teoría. El proceso de creación de conocimiento procede de una revisión sistemática de mi teoría con la observación y la experiencia. Ni la experiencia ni la observación dan conocimiento de por si. Solo cuando esta observación se contrasta en positivo o negativo una teoría previa. Sin teoría previa a la experiencia no hay conocimiento.
Mi teoría es que el Sol sale porque me levanto todas las mañanas. Un día me quedo en la cama y a pesar de ello el Sol también sale. He aprendido que debo revisar mi teoría.
Teoría ==> Experiencia ==> CONOCIMIENTO
(Confirma, matiza o niega la teoría)
El trabajo del directivo y mandos intermedios contiene un alto grado de “predicción”. Someter a prueba dichas predicciones (teorías) generará conocimiento para la organización.
La fórmula práctica de poner a prueba las teorías es la que sigue:
TEORÍA ==> planificar la puesta en marcha de una experiencia ==> analizar y aprender de la experiencia ==> Confirmar, revisar y mejorar o negar la teoría ==> repetir el ciclo tantas veces sea necesario hasta llegar a la mejora deseada.
El resultado es la mejora continua y la innovación.
4.- Estudio de los comportamientos (psicología): El directivo debe entender de que manera el “Sistema” afecta al comportamiento de cada uno de los individuos y grupos.
Los objetivos por objetivos (MBO), por resultados (MBR) o por cuotas generan falta de cooperación entre los grupos.
Los resultados de un informe estarán influenciados por el estilo de dirección. Nadie quiere ser portador de aquellos resultados que la alta dirección no quiere escuchar.
La mejora debe considerar, pues, como afectará el nuevo sistema a los individuos y grupos.
Conclusiones
El directivo debe lograr que la competitividad se transforme en cooperación, y para ello debe ver la organización como la interacción de todas sus partes. Como un sistema con una finalidad común.
Debe saber interpretar la información a la luz de la variabilidad o ruido que el propio sistema induce y saber que una mejora aparente, al igual que un deterioro, puede ser simplemente fruto de la variabilidad natural del propio sistema que el dirige.
Finalmente debe utilizar fórmulas para crear conocimiento interno. Pero antes que nada, debe recibir luz externa que le permita identificar en que agujero vive su organización.
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