La precariedad de los modelos ISO 9000, EFQM y Malcolm Baldrige

Las normas ISO 9000 no solo fallan por la banalización que de la misma han hecho empresas y organismos de certificación, carecen además de una base sólida que indique que el modelo de gestión que establece sea el más adecuado.

Ningún modelo es adecuado para todas las organizaciones ni para todos los entornos. Seguir un modelo como una imposición sin saber su propósito es contraproducente. Lo realmente importante es entender las bases de la calidad, de la mejora continuada, del porqué del liderazgo para posteriormente construir para cada organización la mejor manera de conseguir una gestión excelente. Lo contrario es restrictivo, artificioso y conduce ineludiblemente a costosas construcciones formales para simular que la empresa se adpta a un modelo concreto, creando la primera causa de su incumpliendo. El modelo no es lo importante sino una empresa capaz de mejorar día a día su gestión.

La propia norma es incumplida es sus aspectos más relevantes por muchas de las empresas certificadas. El hecho de que múltiples organismos de certificación estén en competencia para repartirse el mercado, hace dudar de su independencia a la hora de ser rigurosos con los que, a fin de cabo, son sus clientes y para los que el proceso de auditoría y certificación es frecuentemente un trámite en el que buscan la menor dificultad posible. Siendo así, ¿Quién puede juzgar a estos organismos por relajar su rigor? ¿Es su razón de ser el rigor o el beneficio empresarial? ¿Es el modelo de entidades privadas el más adecuado? Su propia acreditación como organismos de certificación es una falacia burocrática.

Por otra parte la principal virtud de la normativa ISO 9000 es el propio hecho de tratarse de un estándar internacional acordado y utilizado en más de 200 países. Pocas veces se ha alcanzado un consenso tan amplio. Pero ser muchos en el consenso también implica restricciones y la participación de múltiples intereses contradictorios que deben ser consensuados con concesiones al rigor. Consenso no siempre es garantía de bases sólidas, sino simplemente denota que éstas están aceptadas o toleradas. Prevalecen pues criterios de mercado más que de optimización organizativa.

Las normas y modelos vigentes están formados por un conjunto de elementos que, aún suponiendo que cada uno de ellos individualmente fuera óptimo, no garantiza que el modelo en su conjunto sea correcto. Les falta la comprensión sistémica, es decir, la adecuada interrelación de todas sus partes, les falta el componente humano, la importancia de los comportamientos y la capacidad de interpretar los datos estadísticos, objetivos e indicadores.

Les falta dar sentido al Management creativo, al verdadero liderazgo y a la generación de conocimiento.

La norma se limita a establecer una serie de requisitos consensuados pero inconexos y dados como buenos sin justificación alguna.

Así, la normativa ISO 9000 hace un excesivo hincapié en la existencia de documentos y registros que evidencien reglas a seguir y el propio cumplimiento normativo. EFQM y MB a su vez valoran con exceso la evolución en un tiempo sin significado estadístico de supuestos resultados de mejora. No considera que los indicadores nunca son la realidad, sino una parte de la misma. Esto contradice un fundamento esencial de la mejora continuada, tal como dijo Deming “Los datos más importantes que necesitamos para gestionar una empresa son desconocidos o imposibles de conocer…” , y lo que dijo Ackoff sobre los objetivos e indicadores “Los directivos que no saben como medir lo que quieren para sus organizaciones, acaban queriendo aquello que sí pueden medir” , auténtica tragedia en muchas de nuestras actuales organizaciones empresariales donde la realidad y el buen hacer está siendo suplantada por gráficos coloristas de muy dudoso significado.

La propia norma da la solución a sus incumplidores que no es otra cosa que “crear” los registros necesarios a tiempo para superar una auditoría. Con EFQM y MB saber como redactar una memoria tiene tanto o más peso que incluso tener una empresa adecuada. Tanto daría si la empresa fuera ficticia, salvo para los primeros puestos. Buen negocio para consultores. Poco valor para las empresas.

Aspectos tan claves y comúnmente aceptados como la “revisión por la dirección”, a mi juicio tan fundamental que sin él, el resto carece de significado, son frecuentemente resueltos sin que la propia dirección tenga conocimiento de la forma en que se han rellenado unos registros para simular una revisión puramente formal o inexistente. La forma en que se gestionan estas empresas en la que la calidad es delegada por la Dirección como algo ajeno a ella es lo que W. Edwards Deming expone como un obstáculo y una falacia “La suposición de un presidente de que puede renunciar a su obligación de liderar la mejora de la calidad es una completa falacia” o aún más cuando dice “Estas obligaciones no pueden ser delegadas. Apoyar no es suficiente: debe actuar…”

El énfasis se hace, pues, en el lugar erróneo, pues Deming nos dejó claro que “La mayoría de los problemas y de las posibilidades de mejora caen bajo la responsabilidad del Management en la siguiente proporción: a)94 % pertenecen al Sistema (responsabilidad del Management); 6 % son atribuibles a causas especiales [operativas]” . No contemplar esta realidad descalifica normas y modelos, puesto que la circunscriben el auténtico sentido de la mejora al control de los errores humanos y operativos dejando de lado los más significativos, los errores del sistema organizativo (sistémicos).

Lo anterior está relacionado con el grave error de pensar que los problemas de calidad corresponden a un departamento concreto, en lugar de corresponder a quienes deben resolver los problemas reales. Estas normas y modelos ahondan en este grave error desvirtuando las funciones de estos departamentos al convertirlos en meros supervisores del cumplimiento normativo. A la postre estos departamentos se convierten en la guía, interlocutores y soporte indispensable en los procesos de auditoría y redacción de memorias.

Los padres de la moderna calidad fueron Shewhart y Deming, seguidos de numerosos estadísticos, quienes desarrollaron técnicas estadísticas y fórmulas de apreciación sistémica, herramientas fundamentales para la mejora de la calidad. Ninguna de estas herramientas forma parte de los modelos de gestión que estamos analizando.

La gestión por procesos que apareció en versiones más recientes de ISO 9000 y aparece también en los modelos EFQM y MB, carecen por otra parte de la necesaria e indispensable concepción sistémica. Como decía Russell Ackoff y recogió más tarde Deming, la suma de los mejores componentes no configuran un conjunto óptimo “…si montásemos los mejores componentes de varios vehículos para hacer uno de nuevo, el resultado no sería siquiera un vehículo” o “si todas las partes de una organización son optimizadas individualmente, la organización no logrará su situación óptima, por el contrario si la organización como un todo es optimizada, sus partes no lo serán” .

Ni ISO 9000 ni EFQM contemplan el hecho de que la optimización de procesos o áreas como unidades independientes es contraria a la optimización del conjunto. La optimización del conjunto le confiere una gran responsabilidad al liderazgo de la alta dirección. Lo que realmente favorece la mejora de una organización es su capacidad de innovación y de mejora continuada del sistema organizativo.

No existe un modelo válido para todas las empresas, sino que cada empresa debe construir un modelo flexible que se adapte a sus necesidades cambiantes. El único requisito de todos los modelos es utilizar todas las herramientas a su alcance para una mejora continuada, lo que implica las cuatro dimensiones de Deming: apreciación sistémica, comprensión de la variabilidad, creación de conocimiento y el factor humano.

Todo lo demás es superfluo y complicar las cosas.