martes, 25 de enero de 2011

11 razones para erradicar la dirección por objetivos

La pseudociencia de medir el performance de los empleados

Es una de las prácticas más irracionales del Management, a la que se le da la apariencia de ciencia, a base de complicarla con absurdas tablas de evaluación y fórmulas para que la subjetividad adopte el aspecto de objetividad.

Muchos evaluadores y evaluados creen honestamente que hacen lo correcto. Entiendo que el sentido común nos conduce a pensar que se trata de una práctica fundamentada. Pero nuestro sentido común a veces nos engaña, nuestra inteligencia tiene sus limitaciones. Desde nuestra infancia se nos enseña a competir y a obtener puntuaciones, tanto en la escuela como en los deportes o los juegos. Pero la competencia es mala entre las personas que estando en una misma organización deberían colaborar juntas en beneficio de ésta. A su vez las puntuaciones deben ser interpretadas con conocimientos estadísticos para poder saber cuando las diferentes puntuaciones se deben al azar o a méritos propios.

No es ninguna obviedad y esta distinción requiere un conocimiento nada habitual. Si no se tiene este conocimiento, se puede creer erróneamente que un empleado hace su trabajo mejor que otro que ha obtenido un "resultado" peor cuando la realidad es que la diferencia es debida al azar, al grado de variabilidad que el propio sistema produce.

Las evaluaciones son una forma de “dirigir” sin mirar a las personas, sin conocerlas y sin estar en el día a día de su trabajo, lo que permite gestionar desde el desconocimiento. Para el directivo sin las adecuadas habilidades y conocimientos es más fácil justificarse en base a puntuaciones, que gestionando en el día a día de todo lo que es mejorable y entendiendo a las personas. Como decia W. Edwars Deming "La puntuación de empleados es la abdicación del Management", 1994, "The New Economics".

Si el bienestar de los empleados depende de la puntuación obtenida, estos darán como es razonable más atención a ésta que a ningún otro aspecto del trabajo o a su propio mánager. Incluso si con ello la empresa sale perjudicada, ya que no es su función cuestionar si los objetivos tienen aspectos negativos para la organización (ver razón 8).

El tiempo del directivo sería mucho más útil y eficaz observando por si mismo el trabajo diario de sus empleados, enseñándoles a mejorarlo en el momento y no después de un año y escuchando sus sugerencias, que rellenando formularios y mirando gráficas. Muchos pseudo-directivos, no obstante, no apoyan el trabajo de sus empleados porque lo desconocen, su función se limita a la gestión administrativa, siempre más fácil que mejorar y aprender.

W. Edwards Deming estaba frontalmente en contra de toda forma de evaluación ya que perjudicaba tanto al empleado como a la organización. Algunas de sus razones:

1.- No se puede conocer el verdadero performance de los empleados por la puntuación obtenida por ningún método, el azar y el sistema organizativo tienen una influencia del 95%. Todas las puntuaciones que se encuentren dentro de una banda con límites calculables, resultan como consecuencia del azar y del propio sistema. Los empleados no lo pueden cambiar, solo la Dirección puede mejorar el sistema. Los empleados que se encuentran en esta banda están dentro del Sistema y su puntuación fruto del azar.

Veamos un ejemplo de 6 empleados a los que se les mide la puntuación de fallos obtenidos a lo largo de 4 meses. A pesar de las diferencias (entre 4 y 15), ninguna puntuación de ningún empleado en ningún mes se situa fuera de la banda de lineas rojas que son las puntuaciones obtenible al azar. Cualquier resultado dentro de la banda (de 1 a 18 fallos) es obtenible por causas aleatorias.

Errores mensuales de 6 empleados. Máximo posible de 50. La banda del azar oscila entre 1 y 18 errores

- Por cortesía de Rafael Aguayo "The Metaknowledge Advantage", New York, 2004 -

2.- Destruye la colaboración entre los empleados, departamentos y unidades creando una competencia competencia dañina.

Deming dijo: La evaluación crea competición entre las personas, vendedores, equipos y departamentos”. The New Economics” 1994 – Ch. 2 -The Heavy Losses-, page 26
3.-Denigra la función del directivo, reduciéndola a mero administrativo o juez que premia o castiga con puntuaciones que le son ajenas y normalmente sometidas a reglas y porcentajes que le son impuestos. Pero no le conduce a ser un líder que forma, ayuda, escucha y entiende a sus empleados para que mejoren en su trabajo

Deming dijo: “… la Dirección por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario ... generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo”. “Out of the Crisis” 1982 – Ch.2 -Principles for Transformation-, page 76
4.- No es el objetivo lo que ayuda a mejorar, sino el método. ¿Con qué nuevo método vamos a obtener mejores resultados? Lo demás es dar un número caprichoso que no tiene mayor valor que un deseo.

Muchos directivos se limitan a proponer unos objetivos y hacer un despliegue en la organización con la convicción de que con ello el resultado se logrará. Este es el modelo que Harold Geneen, Directorr de ITT impuso y que cercano estuvo de llevar a ITT a la ruina. Es lo que Deming llamaba "Trabajar al revés, estableces unos resultados deseados y derivar de ellos todos los requisitos previos necesarios..." Rafael Aguayo, 1990 en "Dr. Deming, The American Who Taught the Japanese About Quality".

Solo cuando el objetivo es una necesidad vital de la organización está justificada esta forma de trabajar, aunque sin el método sus posibilidades de éxito son mínimas.

5.- Produce desmoralización entre las personas.

La cantidad de personas bien intencionadas e inteligentes que se sienten defraudadas por los sistemas de evaluaciones incluyen incluso a los que obtuvieron los mejores resultados.

6.- Favorecee hacer trampas y el engaño para conseguir la mejor puntuación. Deming aconsejaba que si se hacía un ejercicio de puntuación, la mayoría de las personas saldrían en la banda calculable en el que los resultados se debían al azar, pero que si alguien sacaba resultados extraordinarios fuera de la banda se debería observar si no está haciendo algo que perjudique a la empresa en el largo plazo, y si alguien estaba por debajo de la banda, había que enseñarlo a mejorar, obligación de su dirección. O buscarle en su caso un trabajo acorde a sus habilidades. En la selección está una de las claves y el empleado no se ha seleccionado a sí mismo.

7.- Está basado en el falso supuesto de que la mayoría de personas solo se esfuerzan por premios y castigos.

8.- Saber poner objetivos departamentales entre los que no exista alguna forma de incompatibilidad es, en la mayoría de los casos, imposible sin el conocimiento sistémico adecuado. Ya sea en el corto o en el largo plazo, el despliegue de los objetivos de una organización conduce a objetivos incompatibles.

Demasiadas veces la reducción de costes a corto produce un incremento de costes a largo plazo en otra parte de la organización, cuando el análisis puede realizarse con una visión sistémica.

9.- La consecución de resultados óptimos en un proceso puede perjudicar al conjunto de la empresa. (ver mi artículo “El óptimo de las partes no garantiza el óptimo del conjunto” http://wp.me/p16VSv-3b).

A lo anterior cabría añadir que según Alfie Kohn en Punished by Rewards los incentivos económicos, en la mayoría de las sociedades de hoy, solo tienen utilidad en 3 casos:

a) En tareas repetitivas

b) Cuando la cantidad es más importante que la calidad

c) En resultados a corto plazo

10.-Los costes de evaluación los horraremos ya que son costes de ineficiencia de directivos y gestión administrativa de las evaluaciones, así como medios informáticos.

11.- Muchos de los aspectos más importantes de una empresa son inmedibles. Existe un sin fin de ejemplos somo las oportunidades perdidas, trabajos innecesarios sin identificar, la implicación o el grado de aprendizaje.

Todo el desarrollo de la retribución por objetivos procede de la escasa fe que los directivos tienen sobre sus empleados. Está diseñado bajo las premisas del mal empleado que necesita “premio” o “castigo” para esforzarse en hacer su trabajo.

La solución es el liderazgo, la dirección en el día a día, el conocer a los empleados, hablar con ellos con frecuencia, entenderlos y saber cómo hacen las cosas, en ayudarles a mejorar y evitar errores mejorando continuadamente el sistema. Ésta es la función de un directivo y no hacer algoritmos de supuestas mediciones que solo conducen al desastre. Pero para ello el directivo tiene que tener el conocimiento adecuado, por ello su incapacidad se suple con métodos absurdos.

Las subidas salariales deben hacerse por otros medios ajenos a supuestas mediciones de performance individuales o de unidades. Cada empresa puede seguir una determinada política. Las subidas pueden estar relacionadas con los resultados globales de la organización entera, puede haber una determinada distribución por conceptos como la seniority, la opinión del mánager inmediato o la capacidad de promociones, pero siguiendo un esquema en el que todos los que pertenecen a una misma organización encuentren una recompensa por el resultado de todos.

No hay comentarios:

Publicar un comentario