tag:blogger.com,1999:blog-39584225939894942022024-02-18T22:24:39.126-08:00SIGEI ConsultingJordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.comBlogger33125tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-13565522338090694312011-04-18T01:33:00.000-07:002011-04-18T01:33:00.921-07:00SIGEI Consulting inaugura nueva WEB<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><img border="0" r6="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhtdOtD2qddBYQa0UgFq98OOTjIv7dWXNKYohYGtrjbn_sKCMi3J3qoyohu9Zac6EJba1g5DBBaqkaU_UYdDXWu8Xh_m3kxLKpF8_aUA7EcZDdKDQcaCfNsVckeCuvJkAhjGhignsVUruY/s1600/SIGEI+logo2.jpg" /></div><br />
<div style="text-align: center;"><strong>SIGEI Consulting, la consultora especializada en el sistema W. Edwards Deming inaugura nueva web</strong></div><br />
<div style="text-align: center;"><a href="http://www.sigeiconsulting.com/">Acceso</a></div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-18518344644613990032011-01-31T10:02:00.000-08:002011-01-31T10:02:07.652-08:00NUEVO BLOG<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Apreciados seguidor y lector.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Arial;">Te informo de que he abierto un nuevo blog: <strong>La ciencia del Management según Deming</strong></span><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://jordicabre1.wordpress.com/"><img border="0" height="118" s5="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjWkk2TQgN_jiLAPkR9gtin8W7eAqX4eW0zPrOkv0seW3yiGy1uv21FIm9x4hJIdv7U9IPysqCYP7OzZYRUh88JLQTrzKuOL1j5EfF0-qocPfyAhrXosqWaDmnA-OdpL4GHaqO5yOsWBvo/s320/WP1.jpg" width="320" /></a></div><br />
<span style="font-family: Arial;">Es accesible cliqueando sobre el icono o sobre <a href="http://jordicabre1.wordpress.com/">http://jordicabre1.wordpress.com/</a></span><br />
<span style="font-family: Arial;">En este nuevo Blog estoy centrando mis artículos en temas relacionados con el Management según Deming, así como en otros temas.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Arial;">En este Blog seguiré colocando artículos de todo tipo pero especialmente los relacionados con SIGEI Consulting como empresa, <a href="http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=blog"><strong>Blog de SIGEI Consulting</strong></a> y </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">los eventos divulgativos de interés general que se produzcan desde la empresa.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Desde la web de esta empresa se tiene acceso a ambos blogs: </span><a href="http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=blog"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=blog</span></a><br />
<br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">y a los próximos </span><a href="http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=eventos"><strong><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Eventos de SIGEI Consulting</span></strong></a><br />
<a href="http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=eventos">http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=eventos</a><br />
<br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Estaré encantado de contar contigo también en este nuevo blog.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Arial;">Jordi Cabré</span>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-32625928664549904072011-01-26T02:56:00.000-08:002011-01-26T03:09:29.443-08:00Conferencia "La Transformación del Management según W. Edwards Deming"<span style="color: #666666;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Fecha: 1 de Marzo 2011</span></span><br />
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Horario: 18h - 20h </span><br />
<span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Lugar: "Col·legi d'Enginyers Industrials" - Via Laietana, 39 - 08003 Barcelona</span><br />
<span style="color: black; font-size: x-small;"><span style="font-size: small;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Para más información e inscripción</span>:</span> <a href="http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=eventos">http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=eventos</a></span><br />
<br />
<span style="color: #666666; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">La Mejora Continua frente a los viejos paradigmas</span><br />
<span style="color: #999999;"><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span></span><br />
<span style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">Resumen de la conferencia</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En esta conferencia, utilizando paradigmas y viejas creencias asumidas hoy como correctas, se reflexionará sobre la guía a seguir en las decisiones gerenciales así como las nuevas funciones y responsabilidades del directivo para garantizar la competitividad, el mantenimiento de su organización a largo plazo y la satisfacción de clientes y colaboradores.</span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Se considerarán las ideas y principios de W. Edwards Deming, hoy más vigente que nunca, el hombre que impulsó la revolución industrial en Japón, impulsó la calidad en los años 80 y que anticipó la crisis actual en base al estilo directivo y económico predominante. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Como él anticipó, sus ideas requerirían décadas para ser entendidas y aplicadas. Cada vez somos más los creemos que ha llegado el momento. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">1.- La situación hoy</span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La profesión gerencial es una de las más difíciles y al tiempo de las de mayor responsabilidad, pues sus decisiones afectan al conjunto de la sociedad.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hoy el directivo se encuentra ante retos y en una situación, fruto de un entorno, creencias y paradigmas, que condicionan la eficacia de sus decisiones. Para mejorar las posibilidades de acierto, ni basta con el esfuerzo personal ni que éste dé lo mejor de si mismo, hace falta el “conocimiento” adecuado.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La reciente crisis es un indicativo claro de que algo no se está haciendo correctamente, pues al margen de causas financieras y sectoriales, es el conjunto de decisiones que se toman en los despachos de altos directivos las que parecen carecer de una base científica adecuada. La alta responsabilidad que les recae requiere herramientas sólidas.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones empresariales necesitan un nuevo enfoque. En un estudio realizado por IBM “Capitalizing on Complexity” en 2010, en la que se entrevistan a 1.541 altos directivos, se concluye que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades y conocimientos. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">W. Edwards Deming, el pensador más influyente que ha existido sobre Management, ya plasmó éstas y otras conclusiones en su libro “Out of the Crisis” en 1982. Aún más, los errores y problemas actuales del Management continúan siendo los mismos que enumeró en su obra. Su actualidad y vigencia se ponen de manifiesto tanto por sus éxitos como por ser el único pensador sobre Management, que me conste, que anticipó la presente crisis en base a “…el fracaso de la alta dirección en su misión de gestionar”.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Recordemos algunos de los errores crónicos que mencionaba W. Edwards Deming: énfasis en las ganancias a corto plazo, políticas de reducción de costes, ver la empresa solo a través de las cifras económicas, organizaciones sin respeto por los empleados y sobre todo la falta de constancia en mejorar.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El propósito de cualquier organización es obtener resultados, éstos representan su razón de ser y la finalidad común de sus miembros. En una organización empresarial este propósito es, entre otros, obtener beneficios, pero también su continuidad. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">2.- Algunos paradigmas y falsas creencias</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Un error habitual es suponer que se puede gestionar una organización en base solo a los resultados económicos. No, no es así. Por el contrario ésta es la falsa conclusión de una visión economicista y simplificadora que conlleva paradójicamente graves consecuencias económicas adversas. Los resultados, y en este caso los beneficios, costes e ingresos no pueden ser la base única en la que se fundamenta la gestión ya que ellos son la consecuencia de una determinada forma de hacer, no la causa. Intentar gestionar en base a resultados, erróneamente a la creencia general, equivale a modificar la brújula que señala al Norte, a cambiar el termómetro del paciente, o como dijo Deming, a “…conducir mirando el retrovisor”.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Tal como Deming dijo “<strong>Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos</strong>”<a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftn1" name="_ftnref1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style="color: black; font-family: Arial; font-size: 9pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span style="color: black; font-family: Arial; font-size: 9pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">[1]</span></span></span></span></span></a><span style="font-family: Times New Roman;"> </span></span><br />
<div style="mso-element: footnote-list;"><br />
<span style="font-family: Times New Roman;"></span><br />
<div id="ftn1" style="mso-element: footnote;"><div class="MsoFootnoteText" style="margin: 0cm 0cm 0pt;"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftnref1" name="_ftn1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: PT-BR; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">[1]</span></span></span></span></span></a><sup><span lang="EN-GB" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;">, </span></sup><span lang="EN-GB" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;"> W. Edwards Deming, <i style="mso-bidi-font-style: normal;">“The New Economics for Industry, Government, Education”, 1994, C</i>ap. 2 – p.33</span></div></div><br />
<hr align="left" size="1" width="33%" /></div> . </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Cuando se utiliza la reducción de costes como forma de equilibrar la bajada de ingresos y compensar de esta manera la pérdida de beneficios, simplemente se está pensando en su formulación contable (Beneficio=Ingresos-Costes), pero se está imponiendo el resultado frente a sus causas, lo que distorsiona la realidad. Estamos empujando al dedo que señala al problema, no a éste.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Podemos obtener buenos resultados durante un periodo de tiempo reduciendo costes incluso necesarios, pero más tarde, se reducirá la calidad, aumentarán los costes de la ineficiencia y como consecuencia de ello se reducirán los ingresos. Pero el directivo que solo utiliza las gafas de las cifras contables, al ver los efectos dañinos de su recorte ni siquiera los atribuirá a su decisión, con lo que para solucionar la próxima reducción de ingresos y el aumento de costes reincidirá cíclicamente a reducir costes profundizando en el problema. Al final es el cierre. Falta una herramienta de análisis mejor.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">3.- El enfoque sistémico</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Peter Senge, Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) nos explica en sus 8 patrones de comportamiento organizacional, la razón por la que la comprensión de las organizaciones es tan poco intuitiva: “<strong>Causa y efecto no están fácilmente relacionadas ni en el espacio ni en el tiempo</strong>”<a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftn1" name="_ftnref1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style="color: black; font-family: Arial; font-size: 9pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span style="color: black; font-family: Arial; font-size: 9pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">[2]</span></span></span></span></span></a><span style="font-family: Times New Roman;"> </span></span><br />
<div style="mso-element: footnote-list;"><br />
<span style="font-family: Times New Roman;"></span><br />
<div id="ftn1" style="mso-element: footnote;"><div class="MsoFootnoteText" style="margin: 0cm 0cm 0pt;"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftnref1" name="_ftn1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: PT-BR; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">[2]</span></span></span></span></span></a><sup><span lang="EN-GB" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;">,4</span></sup><span lang="EN-GB" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;"> Peter Senge, “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization</i>”, 1990</span></div></div><br />
<hr align="left" size="1" width="33%" /></div> . </div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Gracias al estudio sistémico de las organizaciones sabemos que la interrelación entre sus componentes hace que las pequeñas “soluciones” de hoy tengan grandes efectos mañana. Peter Senge indica: “<strong>Las cosas siempre mejoran antes de empeorar</strong>” o “<strong>Los problemas de hoy son las soluciones de ayer</strong>”. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">W. Edwards Deming, conocedor de esta realidad, anticipó que se necesitarían décadas para aceptar y poner en marcha, las soluciones contra-intuitivas que él propuso para la Transformación y la adaptación a la Nueva Economía.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hace falta utilizar una comprensión “sistémica” del comportamiento organizacional que nos permita entender las relaciones causa-efecto aunque estén apartados en el tiempo. Al analizar las organizaciones como sistemas se considerarán todos sus miembros y departamentos, pero no como partes aisladas, sino en cuanto a sus interrelaciones y sus relaciones de causa y efecto. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La mayoría de las oportunidades de mejora recaen sobre el Sistema y éste es responsabilidad del Management.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las mejoras deben favorecer el propósito común de la organización y no al de un departamento, unidad o individuo, si ello va en contra de éste propósito. La mejora de los procesos ya no es suficiente, debe verse el conjunto.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Esto debería elevarse al sistema “sociedad” en su conjunto. La gestión pública debería entrar también en esta comprensión de la realidad: las políticas cambiantes, las subvenciones sin conocimiento y las reacciones impulsivas producen efectos secundarios en el conjunto de la sociedad.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por ello hay que establecer una cultura de colaboración y no de competencia, tanto dentro de la organización como entre organizaciones que tienen intereses comunes. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: left;"><span style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">4.- Interpretar las mediciones: errores sistémicos y especiales</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Muchas veces apreciaremos oportunidades de mejora no medibles. Un error frecuente es obsesionarnos solo en las cosas medibles, dándoles luego una importancia que no tienen, Russell L. Ackoff expuso claramente lo que ocurre dentro de las organizaciones: “<strong>Los directivos que no saben como medir lo que quieren, acaban queriendo aquello que sí pueden medir</strong>”<a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftn1" name="_ftnref1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style="color: black; font-family: Arial; font-size: 9pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span style="color: black; font-family: Arial; font-size: 9pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">[3]</span></span></span></span></span></a><span style="font-family: Times New Roman;"> </span></span><br />
<div style="mso-element: footnote-list;"><br />
<span style="font-family: Times New Roman;"></span><br />
<div id="ftn1" style="mso-element: footnote;"><div class="MsoFootnoteText" style="margin: 0cm 0cm 0pt;"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftnref1" name="_ftn1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: PT-BR; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">[3]</span></span></span></span></span></a><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;"> </span><span lang="EN-GB" style="color: black; font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;">Russell L. Ackoff </span><span lang="EN-GB" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;">con Herbert J. Addison y Sally Bibb<span style="color: black;">, “</span><i style="mso-bidi-font-style: normal;">A Little Book of<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>f-LAWS</i>”,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>2006</span></div></div><br />
<hr align="left" size="1" width="33%" /></div> . Deming, sorprendentemente para un estadístico, fue aún más lejos afirmando que la mayoría de las oportunidades de mejora están en cosas inmedibles y desconocidas.</div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En las cosas medibles es importante saber interpretar el significado estadístico de las cifras que se obtienen. Para W. Edwards Deming <strong>las mediciones solo son útiles si la información que aportan nos ayuda a mejorar el sistema en su conjunto</strong>, esto es distinguir entre las causas sistémicas y las causas operativas de error para tomar decisiones. </span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En las cosas no medibles hay que saber intuir que también existen causas naturales o sistémicas. Esto requiere una interiorización superior a la comprensión metodológica de la estadística. </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El estadístico Walter A. Shewhart, profesor y mentor de W. Edwards Deming, desarrolló métodos sencillos a través de gráficos (SPC) para distinguir entre causas “naturales” o “aleatorias” (sistémicas) y las causas “especiales” o “asignables”. Fue probablemente el mayor descubrimiento para la toma de decisiones del siglo XX, provocado por la perplejidad que recayó sobre AT&T al comprobar que como más se esforzaban en producir componentes idénticos, más aumentaba la variación entre ellos. </span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Deming y Shewhart explicaron que mientras las causas “naturales” son del sistema, y consecuentemente solo la dirección puede actuar sobre ellas, las “específicas” proceden de causas ocasionales y temporales, entre ellas cambios puntuales de las condiciones de operación, cambio de proveedor, de material, etc. Las causas sistémicas de error representan más del 90 % y las operativas, menos del 10 %.</span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">5.- El método PDSA</span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">W. Edwards Deming nos enseñó que la realidad es demasiado compleja para intentar mejorarla con decisiones que contengan todas las variables posibles a considerar, por ello para acertar en las decisiones minimizando el riesgo, utilizó el método científico PDSA<a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftn1" name="_ftnref1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span style="color: black; font-family: Arial; font-size: 9pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span style="color: black; font-family: Arial; font-size: 9pt; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;">[4]</span></span></span></span></span></a><span style="font-family: Times New Roman;"> : </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Planificar, Diseñar, Estudiar y Decidir.</span></span> <br />
<div style="mso-element: footnote-list;"><br />
<span style="font-family: Times New Roman;"></span><br />
<div id="ftn1" style="mso-element: footnote;"><div class="MsoFootnoteText" style="margin: 0cm 0cm 0pt;"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftnref1" name="_ftn1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: PT-BR; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">[4]</span></span></span></span></span></a><span lang="EN-GB" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;"> W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education”, 1994. </span><span style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: ES;">Deming se refiere a él en su libro como el ciclo de Shewhart para el aprendizaje y la mejora. Parecido al más común <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">PDCA</b> que utilizó de forma parecida en Japón y luego se practicó como Kaizen. </span></div></div><br />
<hr align="left" size="1" width="33%" /></div><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El mánager puede intuir que tomando la decisión [X] el resultado será la mejora [Y]. Lo cierto es que raramente será tan sencillo. El efecto sistémico así como las variaciones naturales producirán multitud de interacciones y variabilidad, con lo que la alternativa es la experimentación para generar conocimiento.</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: large;">6.- Dimensiones a considerar - SoPK<a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftn1" name="_ftnref1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: #0000cc; font-family: Arial; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: #0000cc; font-family: Arial; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: ES;"><span style="font-size: xx-small;">[5]</span></span></b></span></span></span></b></span></a><span style="color: black; font-family: Times New Roman; font-size: xx-small;"> </span></span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="mso-element: footnote-list;"><br />
<span style="color: black; font-family: Times New Roman; font-size: small;"></span><br />
<div id="ftn1" style="mso-element: footnote;"><div class="MsoFootnoteText" style="margin: 0cm 0cm 0pt;"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=3958422593989494202#_ftnref1" name="_ftn1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt;"><span style="mso-special-character: footnote;"><span class="MsoFootnoteReference"><span lang="PT-BR" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: PT-BR; mso-bidi-language: AR-SA; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: PT-BR;">[5]</span></span></span></span></span></a><span style="color: black;"><span lang="EN-GB" style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: EN-GB;"> W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education”, 1994. </span><span style="font-family: Arial; font-size: 7pt; mso-ansi-language: ES;">SoPK – “Sistema de Conocimiento Profundo” tiene su origen en los 80 pero Deming no lo documenta hasta la edición de su último libro.</span></span></div></div><br />
<hr align="left" size="1" width="33%" /></div><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es fundamental que las propuestas y los experimentos que se deriven consideren cuatro dimensiones clave que deben utilizarse de forma dinámica e intercambiables como lentes para apreciar y entender bien una organización. Estas lentes configuran lo que Deming llamó como Sistema de Conocimiento Profundo.</span></div><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">I. Pensamiento sistémico: Ver la organización como sistema con un propósito común y las interrelaciones de causa y efecto entre sus partes.</span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">II. Variabilidad: la información como forma de diferenciar entre causas sistémicas y causas específicas.</span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">III. Creación de conocimiento: El conocimiento que se adquiere internamente con el ciclo PDSA.</span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">IV. Psicología y comportamientos: Para comprender a las personas y sus potenciales reacciones frente a los cambios.</span></div><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"></span><br />
<div style="text-align: justify;"><br />
<div style="text-align: justify;"><span style="color: #666666; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: x-small;">Nota: Este artículo y todo su contenido son © Copyrighted por Deming Collaboration y Jordi Cabré. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para reproducirlo total o parcialmente sin cargo con tal de que aparezca la siguiente declaración: “reproducido con permiso de Deming Collaboration y Jordi Cabré, La Transformación del Management según W. Edwards Deming, 2011.” </span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div></div><br />
<div style="text-align: justify;"><br />
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</div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-66896496426145172872011-01-25T06:25:00.000-08:002011-01-25T06:25:55.676-08:0011 razones para erradicar la dirección por objetivos<h2><a href="http://jordicabre1.files.wordpress.com/2010/12/performance.png"></a><a href="http://jordicabre1.files.wordpress.com/2010/12/performance1.png"></a><a href="http://jordicabre1.files.wordpress.com/2010/12/performance.png"></a><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="color: grey;"><strong>La pseudociencia de medir el performance de los empleados </strong></span></span></h2><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es una de las prácticas más irracionales del Management, a la que se le da la apariencia de ciencia, a base de complicarla con absurdas tablas de evaluación y fórmulas para que la subjetividad adopte el aspecto de objetividad.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Muchos evaluadores y evaluados creen honestamente que hacen lo correcto. Entiendo que el sentido común nos conduce a pensar que se trata de una práctica fundamentada. Pero nuestro sentido común a veces nos engaña, nuestra inteligencia tiene sus limitaciones. Desde nuestra infancia se nos enseña a competir y a obtener puntuaciones, tanto en la escuela como en los deportes o los juegos. Pero la competencia es mala entre las personas que estando en una misma organización deberían colaborar juntas en beneficio de ésta. A su vez las puntuaciones deben ser interpretadas con conocimientos estadísticos para poder saber cuando las diferentes puntuaciones se deben al azar o a méritos propios. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">No es ninguna obviedad y esta distinción requiere un conocimiento nada habitual. Si no se tiene este conocimiento, se puede creer erróneamente que un empleado hace su trabajo mejor que otro que ha obtenido un "resultado" peor cuando la realidad es que la diferencia es debida al azar, al grado de variabilidad que el propio sistema produce.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las evaluaciones son una forma de “dirigir” sin mirar a las personas, sin conocerlas y sin estar en el día a día de su trabajo, lo que permite gestionar desde el desconocimiento. Para el directivo sin las adecuadas habilidades y conocimientos es más fácil justificarse en base a puntuaciones, que gestionando en el día a día de todo lo que es mejorable y entendiendo a las personas. Como decia W. Edwars Deming "<em>La puntuación de empleados es la abdicación del Management</em>", 1994, "The New Economics".</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si el bienestar de los empleados depende de la puntuación obtenida, estos darán como es razonable más atención a ésta que a ningún otro aspecto del trabajo o a su propio mánager. Incluso si con ello la empresa sale perjudicada, ya que no es su función cuestionar si los objetivos tienen aspectos negativos para la organización (ver razón 8).</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El tiempo del directivo sería mucho más útil y eficaz observando por si mismo el trabajo diario de sus empleados, enseñándoles a mejorarlo en el momento y no después de un año y escuchando sus sugerencias, que rellenando formularios y mirando gráficas. Muchos pseudo-directivos, no obstante, no apoyan el trabajo de sus empleados porque lo desconocen, su función se limita a la gestión administrativa, siempre más fácil que mejorar y aprender.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">W. Edwards Deming estaba frontalmente en contra de toda forma de evaluación ya que perjudicaba tanto al empleado como a la organización. Algunas de sus razones:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">1.- <strong>No se puede conocer el verdadero performance de los empleados por la puntuación obtenida por ningún método</strong>, el azar y el sistema organizativo tienen una influencia del 95%. Todas las puntuaciones que se encuentren dentro de una banda con límites calculables, resultan como consecuencia del azar y del propio sistema. Los empleados no lo pueden cambiar, solo la Dirección puede mejorar el sistema. Los empleados que se encuentran en esta banda están dentro del Sistema y su puntuación fruto del azar.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><a href="http://jordicabre1.files.wordpress.com/2010/12/performance3.png"></a></span><a href="http://jordicabre1.files.wordpress.com/2010/12/performance3.png"></a><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><a href="http://jordicabre1.files.wordpress.com/2010/12/performance3.png"></a><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Veamos un ejemplo de 6 empleados a los que se les mide la puntuación de fallos obtenidos a lo largo de 4 meses. A pesar de las diferencias (entre 4 y 15), ninguna puntuación de ningún empleado en ningún mes se situa fuera de la banda de lineas rojas que son las puntuaciones obtenible al azar. Cualquier resultado dentro de la banda (de 1 a 18 fallos) es obtenible por causas aleatorias.</span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></span></div><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;"><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgWXgrwLVQMVJnCgxCSMqYChXhDJmlBRH3W21iDym5NpTSj8Kys35TmAXKAYdmhEFol38TigEXryuCPlku7MPebpq83IY6H1QkSwEyWPEX67fcdq5bQYQSibDT8JvzJmBKfbAXXEoA0anY/s1600/rb1.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><img border="0" height="290" s5="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgWXgrwLVQMVJnCgxCSMqYChXhDJmlBRH3W21iDym5NpTSj8Kys35TmAXKAYdmhEFol38TigEXryuCPlku7MPebpq83IY6H1QkSwEyWPEX67fcdq5bQYQSibDT8JvzJmBKfbAXXEoA0anY/s400/rb1.jpg" width="500" /></span></a></div><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Errores mensuales de 6 empleados. Máximo posible de 50. La banda del azar oscila entre 1 y 18 errores</span></div><div style="text-align: center;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: center;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">- Por cortesía de Rafael Aguayo "The Metaknowledge Advantage", New York, 2004 -</span></div><div style="text-align: center;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="color: black;">2.- <strong>Destruye la colaboración entre los empleados, departamentos y unidades </strong></span><span style="color: black;"><strong>creando una competencia competencia dañina</strong>.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><h5 style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Deming dijo: <strong>“<em>La evaluación crea competición entre las personas, vendedores, equipos y departamentos</em>”.</strong> The New Economics” 1994 – Ch. 2 -The Heavy Losses-, page 26<strong> </strong></span></h5><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">3.-<strong>Denigra la función del directivo, reduciéndola a mero administrativo o juez que premia o castiga con puntuaciones que le son ajenas y normalmente sometidas a reglas y porcentajes que le son impuestos.</strong> Pero no le conduce a ser un líder que forma, ayuda, escucha y entiende a sus empleados para que mejoren en su trabajo</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><h5 style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Deming dijo: <strong><em>“… la Dirección por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario ... generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo</em>”.</strong><span style="color: black;"> </span>“Out of the Crisis” 1982 – Ch.2<span style="color: #333333;"> -Principles for Transformation-, page 76</span></span></h5><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">4.- <strong>No es el objetivo lo que ayuda a mejorar, sino el método. ¿Con qué nuevo método vamos a obtener mejores resultados?</strong> Lo demás es dar un número caprichoso que no tiene mayor valor que un deseo. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Muchos directivos se limitan a proponer unos objetivos y hacer un despliegue en la organización con la convicción de que con ello el resultado se logrará. Este es el modelo que Harold Geneen, Directorr de ITT impuso y que cercano estuvo de llevar a ITT a la ruina. Es lo que Deming llamaba "Trabajar al revés, estableces unos resultados deseados y derivar de ellos todos los requisitos previos necesarios..." Rafael Aguayo, 1990 en "<em><span style="color: #888888;">Dr. Deming, The American Who Taught the Japanese About Quality</span></em>".</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Solo cuando el objetivo es una necesidad vital de la organización está justificada esta forma de trabajar, aunque sin el método sus posibilidades de éxito son mínimas.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">5.- <strong>Produce desmoralización entre las personas</strong>.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La cantidad de personas bien intencionadas e inteligentes que se sienten defraudadas por los sistemas de evaluaciones incluyen incluso a los que obtuvieron los mejores resultados.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">6.- <strong>Favorecee hacer trampas y el engaño para conseguir la mejor puntuación</strong>. Deming aconsejaba que si se hacía un ejercicio de puntuación, la mayoría de las personas saldrían en la banda calculable en el que los resultados se debían al azar, pero que si alguien sacaba resultados extraordinarios fuera de la banda se debería observar si no está haciendo algo que perjudique a la empresa en el largo plazo, y si alguien estaba por debajo de la banda, había que enseñarlo a mejorar, obligación de su dirección. O buscarle en su caso un trabajo acorde a sus habilidades. En la selección está una de las claves y el empleado no se ha seleccionado a sí mismo.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">7.- <strong>Está basado en el falso supuesto de que la mayoría de personas solo se esfuerzan por premios y castigos</strong>. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">8.- <strong>Saber poner objetivos departamentales entre los que no exista alguna forma de incompatibilidad es, en la mayoría de los casos, imposible sin el conocimiento sistémico adecuado.</strong> <span style="color: black;">Ya sea en el corto o en el largo plazo, el despliegue de los objetivos de una organización conduce a objetivos incompatibles.</span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Demasiadas veces la reducción de costes a corto produce un incremento de costes a largo plazo en otra parte de la organización, cuando el análisis puede realizarse con una visión sistémica.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">9.- <strong>La consecución de resultados óptimos en un proceso puede perjudicar al conjunto de la empresa</strong>. (ver mi artículo “El óptimo de las partes no garantiza el óptimo del conjunto” </span><a href="http://wp.me/p16VSv-3b"><span style="color: blue; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">http://wp.me/p16VSv-3b</span></a><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">).</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">A lo anterior cabría añadir que según Alfie Kohn en <strong>“<em>Punished by Rewards</em>”</strong> los incentivos económicos, en la mayoría de las sociedades de hoy, solo tienen utilidad en 3 casos:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><span style="color: black;">a) </span><span style="color: black;"><strong>En tareas repetitivas</strong></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">b) <strong>Cuando la cantidad es más importante que la calidad</strong></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">c) <strong>En resultados a corto plazo</strong></span></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">10.-<strong>Los costes de evaluación los horraremos ya que son costes de ineficiencia de directivos y gestión administrativa de las evaluaciones, así como medios informáticos.</strong></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">11.- <strong>Muchos de los aspectos más importantes de una empresa son inmedibles. </strong>Existe un sin fin de ejemplos somo las oportunidades perdidas, trabajos innecesarios sin identificar, la implicación o el grado de aprendizaje.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Todo el desarrollo de la retribución por objetivos procede de la escasa fe que los directivos tienen sobre sus empleados. Está diseñado bajo las premisas del mal empleado que necesita “premio” o “castigo” para esforzarse en hacer su trabajo. </span><span style="color: black;"></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La solución es el liderazgo, la dirección en el día a día, el conocer a los empleados, hablar con ellos con frecuencia, entenderlos y saber cómo hacen las cosas, en ayudarles a mejorar y evitar errores mejorando continuadamente el sistema. Ésta es la función de un directivo y no hacer algoritmos de supuestas mediciones que solo conducen al desastre. Pero para ello el directivo tiene que tener el conocimiento adecuado, por ello su incapacidad se suple con métodos absurdos.</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br />
</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="color: black; font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las subidas salariales deben hacerse por otros medios ajenos a supuestas mediciones de performance individuales o de unidades. Cada empresa puede seguir una determinada política. Las subidas pueden estar relacionadas con los resultados globales de la organización entera, puede haber una determinada distribución por conceptos como la seniority, la opinión del mánager inmediato o la capacidad de promociones, pero siguiendo un esquema en el que todos los que pertenecen a una misma organización encuentren una recompensa por el resultado de todos. </span></div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-43042897944379117272010-12-22T02:15:00.000-08:002010-12-22T02:15:24.834-08:00El óptimo de los resultados organizativos es menor que la suma de procesos óptimos<span style="background-color: white; color: #444444; font-size: large;"><strong>Optimicemos la calidad del Sistema Organizativo </strong></span><br />
<br />
<br />
<div style="text-align: justify;">Una de las tendencias de los últimos años ha sido la gestión por procesos, o sea, la mejora de los resultados empresariales a través de mejorar los procesos internos. En principio parece lógico ya que desde una concepción reduccionista si mejoramos las partes de un todo se mejora el conjunto.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Sin embargo muchas empresas que se gestionan por procesos, después de una aparente mejora inicial, no logran al final un nivel de competitividad adecuado. Veamos porqué.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Planteemos la pregunta de otra manera; ¿Es el óptimo de una organización la suma de los procesos óptimos? ¿Se consiguen los resultados óptimos de una empresa optimizando los resultados de cada departamento y proceso? La respuesta es que no, especialmente cuando se habla de optimizar costes o tiempos de ejecución.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Optimizando separadamente los procesos no podremos optimizar los resultados globales de la organización</strong> ya que existe una interrelación, visible o no, entre todos los procesos de tal manera que cualquier acción sobre un proceso afecta a los demás procesos de la organización, mejorando uno, podemos empeorar otros. <strong>El propósito debe ser mejorar el resultado de toda la organización y para ello hay que hacer un ejercicio de optimización conjunta y no individual.</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Si optimizamos los costes de un proceso, reduciéndolos por cualquier mecanismo que no sea la consecuencia indirecta de la mejora de la calidad del sistema organizativo, se producirá un deterioro en otros procesos de tal manera que la suma siempre será peor.<br />
Veamos un ejemplo con este gráfico que representa dos procesos<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFQU8YVfxhdFRZo7LDp4M3rucjrJQV8drpT6lWoK9PihLr8OYsr4a837uAo21E7myOaMcdp8_rH1_RtZVFz5ZiV0mxp6_EuHthDOxMPlPpwXWh_UB39v-y1I2QeuIRgDKc3Xef6m-zPf0/s1600/Imagen4.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="352" n4="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFQU8YVfxhdFRZo7LDp4M3rucjrJQV8drpT6lWoK9PihLr8OYsr4a837uAo21E7myOaMcdp8_rH1_RtZVFz5ZiV0mxp6_EuHthDOxMPlPpwXWh_UB39v-y1I2QeuIRgDKc3Xef6m-zPf0/s640/Imagen4.png" width="640" /></a></div><div style="text-align: justify;">.</div><div style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">Gárafico 1 - Relación % defectos - Coste de dos procesos</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">En este gráfico se ve la relación entre los procesos de Compras y el de Producción en dos de sus variables relacionadas: coste-calidad suministros.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La curva descendiente de la izquierda representa la relación coste de producción y calidad de los componentes suministrado (medido por el % de defectos), así si el porcentaje de suministros defectuosos baja, el coste de producción también bajará porque habrá menos costes de retrabajos, reajustes, atrasos y de mermas. Su punto óptimo estaría en la parte inferior derecha. La curva ascendente de la derecha nos da la relación entre los costes de compra y el % de defectos. Vemos que a medida que el coste aumenta disminuye el porcentaje de defectos. El óptimo estaría en la parte inferior izquierda. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Vemos que ninguno de los dos óptimos nos da el menor coste total y que éste se encuentra en un punto intermedio. La primera conclusión es que el punto óptimo de minimización de costes no se consigue en ninguno de los puntos óptimos de los procesos P y C. De ello se infiere que no podemos simplemente optimizar por separado ambos procesos sin deteriorar la suma que es el resultado final medido en términos del menor coste.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para conseguir reducir los costes totales deberemos reducir, no el coste de compra como comúnmente se cree, tampoco el coste de Producción ya que está muy unido al % de defectos, sino la calidad de los procesos a través de mejorar el sistema organizativo visto como un todo. De esta forma <strong>la reducción de costes totales se produce como consecuencia de una mejora de la calidad del sistema organizativo</strong>. Lo contrario no es cierto.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La gráfica de abajo nos indica como podemos mejorar el punto óptimo a través de una adecuada mejora del sistema organizativo que hará más eficiente la relación entre ambos procesos de compras y producción, acercando sus óptimos. En este caso esto lo hemos simulado desplazando hacia la derecha la curva de compras, que equivale a acercar los óptimos de ambas curvas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8N0AyEiAaYwAWToi25wkVnzi43w7084CCVhfHfdRitKOoQcCzUZRJN7Z6Kn6Ql3jd4fX-UEa_xTJbZacd-73DHQoYMaWbSUXiEV1htmDZ2sOZVc8-6vCHvrjeZRVTggrYrDMLV0qrkdg/s1600/Imagen3.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="358" n4="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8N0AyEiAaYwAWToi25wkVnzi43w7084CCVhfHfdRitKOoQcCzUZRJN7Z6Kn6Ql3jd4fX-UEa_xTJbZacd-73DHQoYMaWbSUXiEV1htmDZ2sOZVc8-6vCHvrjeZRVTggrYrDMLV0qrkdg/s640/Imagen3.png" width="640" /></a></div><div style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">Gárafico 2 - Mejora del óptimode dos procesos por rediseño del Sistema Organizativo</span></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La consecuencia es que <strong>si focalizamos nuestros esfuerzos en mejorar la calidad del Sistema Organizativo, mejorará la calidad de los procesos y se reducirán los costes totales</strong>, mientras que <strong>si centramos nuestros esfuerzos en reducir los costes de los procesos, la calidad deteriorará y al final los costes subirán. </strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Otra conclusión importante es que <strong>al asignar objetivos individuales o departamentales, se puede producir un grave daño a los resultados del conjunto</strong>.</div><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;">Así también se concluye que la consecución de todos los objetivos departamentales y de proceso no garantizan que la empresa logre sus resultados.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Sólo la mejora del Sistema Organizativo nos permitirá alcanzar los resultados de la organización. <strong>Debemos pasar de mejorar los procesos a mejorar la calidad del Sistema Organizativo.</strong></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Estas conclusiones y muchas más las afirmaba W. Edwards Deming como consecuencia de su larga experiencia en el estudio y mejora de multitud de empresas.</div><div style="text-align: justify;"></div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-5869942555391891982010-12-13T02:04:00.000-08:002010-12-13T02:04:22.135-08:00El directivo y la ciencia de entender a las personas<span style="color: #444444; font-size: large;"><strong>Competitividad y Satisfacción en el trabajo</strong></span><br />
<span style="color: #444444; font-size: large;"><strong></strong></span><br />
<span style="color: #444444; font-size: large;"><strong>Un binomio inseparable</strong></span><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">Decía W. Edwards Deming que <strong>el mayor fracaso del directivo es no saber aprovechar las habilidades y las ganas de aprender de los empleados en beneficio de todos</strong>: de la propia organización y de sus empleados. (1)</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Durante décadas <strong>se ha confundido dirigir con mandar y controlar</strong>, con el ejercicio del poder y con la competencia entre personas. Poco se ha cambiado desde la revolución industrial en el siglo XIX.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Se mantiene extendida la consideración del empleado como un “recurso”,</strong> alguien que se utiliza pero en cuya capacidad no se cree y por ello debe estar sometido a un estricto control. Ha evolucionado la tecnología, las ciencias, la sociedad, la formación pero el estilo del directivo parece haber quedado estancado, solo su retórica ha cambiado.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las llamadas a la colaboración, al trabajo en equipo, a la responsabilidad y al respeto no siempre representan más que pura retórica de un modelo de empresa dirigida con el mismo estilo de hace un siglo, pero inmersa en una sociedad que ha cambiado y requiere otro discurso.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>La consecuencia son empresas con baja competitividad y empleados con alto nivel de ansiedad e insatisfechos con su trabajo</strong>. Amplios estudios muestran una relación directa y sistémica entre la satisfacción de los empleados en un periodo de tiempo y el incremento de la eficiencia en un tiempo posterior. (2)</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Algunas empresas sí han sido dirigidas por directivos que entendieron y supieron sacar ventaja de este conocimiento frente a sus competidores.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas. ¿Por qué no se utiliza en beneficio de todos?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La respuesta es sencilla, <strong>los mecanismos de dirección y compensación están basados en el empleado-recurso, no en el empleado-ciudadano</strong> (persona responsable e inteligente). El punto de partida está basado en la hipótesis del “mal” empleado. Esto distorsiona la realidad en perjuicio de la mayoría de las personas y de la organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La mayoría de las personas estarían satisfechas de poder aportar más para la empresa en que trabajan si en ella se sintieran parte de un equipo. Se trabaja por un salario, sí, pero éste solo supone una contrapartida contractual. La verdadera implicación procede de la vertiente emocional de las personas que solo nacerá si se siente satisfacción por lo que se hace.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>El Management del futuro debe restaurar a la persona al lugar que le corresponde en las organizaciones empresariales en beneficio de todos</strong>, organización y empleados.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El dilema beneficio o salarios ya no existe en los términos de antes. El mayor valor añadido a la organización no es el nivel de actividad sobre el producto como antaño. Es la iniciativa, la mejora continuada y la innovación que proceden de una actitud e inteligencia puesta a favor de la organización y como tales ni son medibles ni tienen precio, pero hacen mejorar la competitividad al ritmo que crece la satisfacción de los empleados que participan en su consecución.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Contra la creencia más extendida, dirigir debe ser alinear y aunar esfuerzos, orientar, enseñar y favorecer la colaboración del grupo. El directivo lo será en el futuro solo si a sus habilidades “técnicas” añade las necesarias para generar colaboración y esto procede de un profundo conocimiento de las personas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Lejos de crear competencia el directivo debe dejar que aflore la motivación intrínseca que las personas llevan dentro</strong>. El empleado ha de ser visto como un colaborador que quiere aportar sus habilidades y sentirse bien consigo mismo y con la organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La motivación es intrínseca al empleado, ni viene ni debe venir de fuera de las personas. Pero las condiciones organizativas deben dejar que aflore. No se motiva a las personas, pero un ambiente adverso anula la motivación intrínseca.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La iniciativa y la innovación necesitan otros aires para aflorar.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>La competitividad y la satisfacción de las personas en su trabajo irán juntas de la mano o no irán</strong>.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><br />
(1) W. Edwards Deming “<em>Out of the Crisis</em>“, 1982<br />
(2) Daniel J. Koys, Department of Management DePaul Universit, Personnel Psychology, “<em>The effects of employee satisfaction, …, on organizational effectiveness</em>” ,2001Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-57367338111527797132010-12-07T11:48:00.000-08:002010-12-07T11:48:45.729-08:00Los inconvenientes de utilizar ideas empaquetadas<span style="color: #444444; font-size: large;">La calidad y sus marcas comerciales</span><br />
<br />
(Basado en un artículo de Dan Strongin en “managenaturally’s posterous”)<br />
http://managenaturally.posterous.com/lean-meets-six-sigma-meets-frankenstein-or-sh<br />
<br />
<div style="text-align: justify;">En las últimas décadas ISO 9000 y EFQM han sido marcas que han generado mucho debate y dinero con programas de formación, certificación y evaluación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Nos encanta la jerga y los acrónimos, pues parece que con una marca detrás de un producto, éste adquiere valor y justifica su uso. Preguntando una vez porqué no se evaluaba la aplicación del sentido común, de la lógica o del método científico, alguien contestó: ¡No se puede ganar dinero certificando la lógica!</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las marcas tienen una función comercial. Los modelos de gestión con marca son paquetes que se venden como píldoras para un enfermo. Sus deficiencias quedan enterradas en el propio sistema de venta.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Somos quienes los hemos utilizado cotidianamente quienes mejor conocemos sus pros y sus contras. Así la mejor valoración de “6 sigma” procede del director de calidad de la propia Motorola http://www.q-skills.com/Deming6sigma.htm .</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Se puede argumentar que muchas de las herramientas que subyacen en estas y otras marcas son adecuadas en sí mismas, por lo que no deberíamos culparlas por el mal uso que a veces se hace de ellas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">De hecho muchas de estas herramientas proceden de W. Edwards Deming, aunque los empaquetadores suelen omitir su nombre después de introducir algunos cambios no siempre acertados. Otras han sido comercializadas con nombres orientales de alguno de sus alumnos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿Qué opinaba él?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">“<strong>El problema es que no puedes aprender nada útil simplemente copiando. No puedes aplicar la misma herramienta a cada situación.</strong> En consecuencia, más que culpar a las herramientas, profundiza en su uso. Dales un mejor espacio para que aporten su magia a través del Conocimiento Profundo. <strong>No culpes a las herramientas, culpa al modelo</strong>”</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Deming se opuso de esta forma al empaquetado de ideas, a los modelos replicados de una empresa a otra. Sabía muy bien que la mejora de las partes de una organización no garantiza el éxito del propósito de la organización y por esta razón antes de aplicar ninguna herramienta primero hay que entender la organización. Así <strong>el uso de las herramientas de mejora debe adaptarse a cada organización y no al revés</strong>.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Los modelos comerciales pretender dar la misma solución a problemas parecidos en organizaciones diferentes,</strong> pero ni el sistema organizativo y sus interacciones, ni su causa raíz son analizadas antes de determinar el modelo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las aspirinas no tiene la culpa, el problema es utilizarlas cuando no conviene a la salud del paciente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Hemos de emplear las herramientas de mejora, entendiendo la forma y propósito de utilizarlas de aquel que las creó: W. Edwards Deming.</strong> </div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-63788435396530443122010-11-29T07:49:00.000-08:002010-11-29T07:49:21.736-08:00De la jerarquía a la redarquía: las organizaciones colaborativas<div style="text-align: justify;">Dos motivaciones definen el comportamiento de una persona dentro de una organización y por tanto su grado de implicación: la satisfacción de sus necesidades básicas (su retribución) y su satisfacción personal. </div><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas.</strong> Su importancia y su valor son incalculables.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El grado de implicación, creatividad y empuje depende de que la relación retribución-satisfacción personal sea el adecuado. La retribución ya no es ni un factor determinante ni suficiente. Tanto es así, que muchas personas dedican dosis de creatividad y empuje dentro de los “social media”, sin otra recompensa que su propia satisfacción. El desarrollo de Linux o Wikipedia son un buen ejemplo de ello. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Es sorprendente que existan tantas organizaciones que persisten en mantener un estilo de dirección que inhibe las capacidades creativas y el empuje de sus empleados, reduciendo la única razón posible de trabajar a la recompensa salarial. De esta forma lo único esperable es el cumplimiento de las obligaciones laborales.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Y no se trata de que las organizaciones deban motivar, que no es su función, sino de crear condiciones que permitan el autodesarrollo, la participación, la colaboración y hasta el riesgo compartido. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las relaciones empleado-empresa son hoy muy mejorables. <strong>Las jerarquías suponen auténticas barreras para que las habilidades individuales afloren</strong> y sean utilizadas en beneficio de las personas y de la propia organización. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las organizaciones no utilizan las habilidades y capacidades emprendedoras e intelectuales de sus de sus empleados y con ello su principal capacidad de mejora. Pierden todos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades de la colaboración para crear organizaciones ágiles, flexibles y en mejora continuada. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Por esto cada vez son más las personas que, para desarrollar su talento y alcanzar la satisfacción personal, emprenden actividades propias, a veces con excelentes capacidades profesionales, que supondrán una nueva forma de trabajar: la redarquía frente al concepto de jerarquía.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La redarquía será trabajar en redes colaborativas, con colaboradores en forma de red, con proveedores y con clientes. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Los colaboradores ya no serán empleados, sino socios colaboradores</strong> que configuran una red. Todos los puntos de la red estarán conectados, participarán de los problemas, con lo que la apreciación sistémica de los mismos se verá más claramente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Redarquía es colaboración, incrementar las interrelaciones, la comunicación e incrementar la satisfacción personal y la mejora del sistema organizativo</strong>.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La figura de un director de área en una gran empresa irá perdiendo peso. Los directores de proyecto serán los nuevos gestores del futuro, lo más parecido a los directivos de hoy, pero quienes deberán desarrollar redes de profesionales libres para los proyectos que surjan al tiempo que forman parte de otras redes. Los profesionales se entusiasmarán en cada proyecto, pues éste supondrá un reto y una oportunidad de colaboración. El líder habrá nacido por necesidad y todos serán líderes de su red en momentos diferentes.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">¿Futurista? Tal vez. Pero la falta de adecuación de jefe-capataz a directivo-líder en las empresas, la falta de consideración a las neceidades de autorealización de las personas está acelerando, si no se soluciona, el proceso de que personas, cada vez más escépticos busquen otros caminos fuera de la gran empresa tradicional. Las redes fuera de la empresa ya están naciendo. ¿Llegarán las empresas a tiempo de aprovechar el talento?</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las grandes corporaciones perderán poco a poco a sus mejores profesionales y éstos se instalarán en alguna red de colaboradores. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Redarquía es cuando ganan los individuos con su desarrollo personal, la colaboración y la interdependencia, pero también la red. Faltará por ver si la excesiva atomización tendrá efectos secundarios imprevistos, por ello una buena solución es que las empresas sustituyan el orden jerárquico por redes de colaboradores internos y externos. Ganarán todos. </div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-78918864934218795812010-11-24T08:32:00.000-08:002010-11-24T08:32:00.258-08:00La mejora continuada<div style="text-align: justify;">El principio de la mejora continuada es la herramienta más potente de una organización. Incluye la innovación, los productos o servicios y la organización interna; requiere creatividad, colaboración y conocimiento en un marco de cultura organizativa propicio.</div><div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Parte del principio de que no existen procesos óptimos, sino por el contrario organizaciones permanentemente mejorables.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La mejora debe apuntar al conjunto, la mejora de una parte aislada no garantiza el éxito del propósito de la organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">No tener en cuenta lo anterior producirá lo que W. E. Deming llama suboptimización, que es lo que ocurre cuando la mejora de los “resultados” de un departamento va en detrimento de los objetivos del conjunto de la empresa.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para mejorar hay que saber entender correctamente la organización en su conjunto. Las especialidades, mal utilizadas, pueden ser perjudiciales para una organización al igual que dividir las funciones en múltiples subprocesos inconexos. La colaboración entre las personas de diferentes áreas es clave para aunar esfuerzos en beneficio de la organización.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La creatividad es una habilidad proactiva que implica grandes dosis de intuición y solo aparece si el entorno cultural de la organización es adecuado. Esta intuición debe filtrase con el Conocimiento necesario.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El conocimiento para interpretar la información que procede de la organización es crítico y a mi juicio uno de los aspectos más relevantes y causa de las mayores ineficiencias. Hoy se dispone de ingentes cantidades de datos, pero ello no supone una mayor capacidad de mejora si éstos no son interpretados correctamente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Reacciones bruscas ante resultados indeseados pueden ser tan perjudiciales, o más, para la organización como la inacción ante problemas cuya causa es evidente. Intentar reajustar un proceso sin conocer previamente si el defecto producido obedece a una causa concreta y definible, o por el contrario se debe a fluctuaciones naturales, es como empujar el péndulo de un reloj cuando llega a un extremo. Amplificamos el problema. Cada causa requiere un tipo de solución diferente y conocerlo es importantísimo, pero nada obvio.</div><div style="text-align: justify;"><br />
Creatividad, colaboración y conocimiento son, pues, tres claves necesarias para la mejora continuada. La una sin las demás es insuficiente. La cultura organizativa ha de ser la adecuada para que afloren estas habilidades.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Nota: Utilizo el término “mejora continuada” y no “continua”, siguiendo las enseñanzas de Deming quien insistió que debía tratarse de saltos discretos de mejora y no de una actividad continua. ”Continual” no “continuous” </div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-66504090472101260842010-11-21T14:54:00.000-08:002010-11-21T15:13:33.741-08:00Entrevista a JL Rodríguez Zapatero<span style="color: #444444; font-size: large;">"Convocaré a las 25 grandes empresas del país para acelerar la recuperación"</span> ZP, El País 21 noviembre<span style="color: black;"></span><br />
<br />
<span style="color: #444444; font-size: large;"><strong>Carta a un Presidente</strong></span><br />
<strong><span style="font-size: large;">Señor Presidente:</span></strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">Si 3.350.972 PYMES representan el 99,88 % del empleo (datos 2009 del Ministerio de Industria), 25 grandes empresas no pueden representar directamente más del 0,12 % restante. Muy poco representativo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Si no les convoca por su impacto, los convoca para obtener su consejo o una foto. La segunda opción es más aconsejable que la primera.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La idea de crear la Comisión “Nacional de Competitividad” señala su preocupación por la misma y ello es muy positivo. La efectividad de este organismo podría ser positiva si piensa en un ente de acción y más que dudosa si es un nuevo instrumento de medición. Al igual que medir los accidentes no los reduce, las mil formas discutibles de medir la competitividad no la va a mejorar.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para mejorar la competitividad no se deje aconsejar por quienes, con notables excepciones, propiciaron con su negligencia las condiciones que han desembocado en la crisis actual y nuestra pésima posición competitiva. Tampoco por las grandes consultoras que aconsejaron a estas empresas.Para solucionar un problema creado con una mentalidad deben utilizarse nuevas formas de pensar.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La incapacidad de una parte significativa de nuestra alta dirección empresarial, presidentes corporativos y banqueros para gestionar las empresas, para preveer y planificar el futuro nos ha llevado a una crisis de consecuencias incalculables, inmerso en una crisis sistémica de ámbito mundial, por gestores que tampoco están exentos de responsabilidad.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Durante los últimos años ha primado la cultura del beneficio rápido, de la reducción de cualquier "coste", del enriquecimiento personal, de escalar a cualquier precio altas posiciones corporativas, no exentas por otra parte de nominaciones a dedo. La cultura del pelotazo, del amiguismo y de la adscripción por encima de la eficacia.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Nuevos estímulos y subvenciones para grandes empresas no generarán competitividad y su propuesta de reducción de beneficios no les preocupa a sus gestores. En las grandes empresas lo que prima es, con notables excepciones, mantenerse en el puesto y en el mejor de los casos, los resultados a corto, siempre en detrimento de la competitividad a largo plazo. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Pero las reducciones salariales harán que los mejores profesionales pongan su atención en otros países. Otra vez el corto plazo que nos beneficia contra el largo plazo, la solución coyuntural contra la estructural.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La reducción de empleos no se ha realizado siempre con criterios de competitividad, sino muchas veces de puro corto plazo, cuyas consecuencias se dejarán ver en los años que vienen. Deterioro del talento en las empresas y deterioro de las cuentas de la Seguridad social. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Nuestros profesionales ni trabajan menos, ni son menos innovadores, ni cobran mayores salarios que en otros países europeos de mayor competitividad, que sí son capaces de esquivar los vientos de la crisis. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Obtener dividendos rápidos sin mejorar las propias empresas, sin crear cultura de empresa, ha ocasionado el desperdicio del talento, de la mano de obra, de materiales y de recursos públicos y privados. En definitiva, el incremento de los costes de la ineficiencia con pérdida de nuestra competitividad.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Somos un país económicamente tocado, reflejo de nuestros dirigentes. Cuando el viento soplaba a favor, se obtuvieron buenos dividendos. Cuando el mercado está en auge cualquiera es un buen directivo. Pero nuestras empresas no son competitivas, pocos se han preocupado de que lo fueran, se prefirió sacarles el jugo exprimiéndolas rápidamente. El beneficio rápido es incompatible con la consolidación de la empresa, al igual que el corto plazo es en esencia incompatible con el largo plazo. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Los responsables de esta enfermedad empresarial han sido altos directivos y también políticos que no han sabido, o no han querido, gestionar adecuadamente. La falta de visión de nuestra "alta dirección" es, pues, patente.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La clave está en la competitividad y en esto tiene razón. Para lograrla debe fijar su atención al nuevo empresariado, a la pequeña y mediana empresa facilitando su creación, eliminando barreras y no gravando con impuestos las situaciones iniciales de prospección e innovación.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El logro de la competitividad no es fácil. Quien le diga lo contrario le engaña. Requiere Conocimiento, saber interpretar las organizaciones como sistemas, saber identificar las causas de los problemas y las oportunidades de mejora, saber crear conocimiento operativo y estratégico, y saber entender a las personas. La única negociación posible es aquella en la que todas las partes ganan.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La creencia de que {menores costes} = {mayores beneficios ó mayor competitividad} está muy extendida, pero es una falacia. Algunos costes son necesarios, otros no. La cuenta de resultados no los diferencia. Los que hay que eliminar son los costes de la no-calidad, pero esto requiere un proceso continuo de búsqueda de soluciones mejores, de mejora continuada.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La competitividad no se logra reduciendo costes. Muy al contrario. Le dejo una frase resumida de W. Edwards Deming, el hombre que logró sacar a países enteros de crisis aplicando con exquisitez un principio básico: “Si centramos los esfuerzos en reducir los costes, al final incrementan costes y perdemos mercado, con lo que perdemos competitividad. Si centramos los esfuerzos en mejorar la calidad, se reducen los costes y ganamos mercado con lo que somos más competitivos.” </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">La base de la competitividad está en aunar esfuerzos para establecer fórmulas de mejora continuada de la calidad. Al decir esto también quiero incidir en lo perjudicial que es utilizar “modelos” de calidad preestablecidos que poco han aportado en evitar la crisis. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Confíe en el único pensador de Management que fue capaz de anticipar la crisis actual basándose en las malas prácticas directivas y cuyos principios para la mejora continuada han dado resultados excelentes en las empresas que los han sabido utilizar: W. Edwards Deming.</div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-8696734607980140882010-11-15T04:29:00.000-08:002010-11-15T04:29:09.228-08:00Evaluación del desempeño: un error común<div style="text-align: justify;">Acabo de leer un artículo de gran lucidez sobre este tema, publicado por Glyn Lumney (Seguidor de W. Edwards Deming y director de RRHH en Maverick) y del que extraigo unas pocas ideas. (ver <a href="http://www.glynlumley.co.uk/wordpress/2010/11/862/">http://www.glynlumley.co.uk/wordpress/2010/11/862/</a>).</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Aún se persiste en la errónea idea de que la mejora de los resultados de una organización pasa por la mejora del performance de sus empleados. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Uno de nuestros problemas es que, demasiadas veces, no sabemos interpretar los datos con lo que estos resultan, ya no solo inútiles, sino que peligrosos en manos inadecuadas. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">El performance de los empleados es inmedible, digan lo que digan consultores y ejecutivos que lo utilizan, ya que son tantas las variables que intervienen en el desempeño diario de un empleado que su medición es imposible. En el mejor de los casos es un puro ejercicio voluntarioso para dar apariencia de objetividad a las apreciaciones subjetivas, bienintencionadas o no, de los jefes respectivos. Es como jugar a la ruleta y luego decir que el resultado es objetivo.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">“… <strong>es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario y generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo</strong>” W. Edwards Deming “Out of the Crisis” 1982.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Por si fuera poco el ruido de fondo que produce todo sistema organizativo condicionaría estos resultados si fueran medibles, ya que <strong>el ruido del sistema es tan alto que oscurece el verdadero performance de un empleado</strong>. Es lo que Deming llamaba causas naturales o comunes de variación y que cualquier intento de solución sin cambiar el sistema, lo único que hace es empeorar las cosas.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Una prueba de mala interpretación de las evaluaciones la tenemos cuando algunos directivos consideran inadecuado estar por debajo de la mediana. Independientemente de lo dicho antes, la realidad es que “el 50 % está siempre por encima de la mediana y el 50 % por debajo”. Esto puede ser una sorpresa para muchos pero es como funcionan las medianas que además suele ser cierto también para las medias. Hacen falta algunas clases de estadística elemental.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Un caso de mal uso flagrante lo encontramos en Jack Welch, <a href="http://www.welchway.com/Principles/Differentiation.aspx">Jack Welch’s ‘Bottom 10%</a>’ principle, quien en sus años al frente de GE despedía anualmente al 10 % de managers que obtenían peor “performance” (En 2007 el gobierno de EEUU tuvo que avalar la empresa para salvarla de la bancarrota). Otro ejemplo claro son los bancos y su sistema de variables para sus ejecutivos.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;"><strong>Tenemos que cambiar la forma de pensar y no utilizar el mismo sistema que nos ha conducido hasta aquí.</strong></div><br />
<strong>Lo que debe mejorarse es el sistema organizativo y de Management.</strong>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-72019621705289000042010-11-10T06:49:00.000-08:002010-11-10T06:49:14.046-08:00Crisis o nuevo orden económico y social (II)<span style="color: #444444; font-size: large;">Algunas conclusiones</span><br />
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<div style="text-align: justify;">Como decíamos, existe una o varias causas de fondo en el sistema económico que producen efectos variables en el tiempo y de cuya naturaleza poco sabemos. Conocemos los efectos medibles tales como “crecimiento”, “paro”, “inflación”, “liquidez”, “evolución de los índices bursátiles”, “precio del dinero”, “PIB”, etc.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Si desconocemos la causa no podemos aplicar una medicina correcta. Tampoco sabemos si se trata de una causa especial (en terminología de Deming) o de una causa natural del sistema. El tipo de solución es totalmente diferente en un caso y en el otro. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Para facilitar la lectura las llamaremos causas coyunturales (especiales) o causas estructurales (naturales del sistema). Las primeras pueden gestionarse con acciones puntuales pero las segundas solo pueden optimizarse actuando directamente sobre el sistema económico.</div><div style="text-align: justify;"><br />
Los elementos que interactúan son múltiples y todos están interconectados. La propia consciencia de “crisis” es un factor básico en este conjunto. Estamos ante un auténtico sistema complejo, formado por subsistemas y estos por actores (personas, empresas, gobiernos y grupos financieros). </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Algunas interrelaciones son conocidas, así bajar el precio del dinero produce, por lo menos, un incremento del IPC aplazado en el tiempo. Los bancos centrales (como el BCE y la FED) utilizan este mecanismo para reducir la inflación cuando ésta se dispara y viceversa. Pero cualquier acción tiene efectos sobre el resto de elementos del sistema, con tiempos y magnitudes diferentes y no calculados. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Las acciones de los bancos centrales serían razonables si se tratara de de causas coyunturales, pero sería por lo contrario agravar la variabilidad del sistema si se tratara de causas naturales o estructurales. Estos requieren otro tipo de soluciones.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Sabemos que no existe un punto estable y que las diferentes palancas que utilizan los bancos centrales, como variar el precio del dinero o la liquidez, conduce inevitablemente a producir el efecto inverso. Deming demuestra que éste es el efecto que se produce cuando se está ajustando artificialmente un sistema que tiene una variabilidad natural: se incrementa la variabilidad de sus resultados como el IPC; así que al cometer este error cada vez necesitamos más actuaciones de los bancos centrales, agravando cada vez más el problema. El BCE es algo más sensato que la FED al haber mantenido el IPC estable en el 1 %, mientras la FED no ha parado de moverlo más abajo y más arriba.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Pero estamos hablando de un sistema complejo y como tal ha de tener dos cosas: interrelaciones entre sus componentes y un propósito común. ¿Sí?. Pues no me consta. Existen múltiples propósitos contrapuestos tanto geográficos como de componentes del sistema. Geográficos porque hay tres grandes polos que utilizan sus palancas con la intención de beneficiar a sus componentes: el BCE, la FED y Asia. Funcionales porque tampoco me consta que los intereses de los sistemas financieros coincida con el de los usuarios del sistema financiero: empresas y ciudadanos. Y los gobiernos a su vez con intereses limitados por tiempos entre elecciones. </div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">Tenemos pues dos conclusiones previas:</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">1.- Las causas, que son gestionadas y tuteladas frecuentemente por los bancos centrales, <strong>tienen un origen estructural</strong> (variaciones naturales del sistema). </div><div style="text-align: justify;">Las acciones gestionadas por los bancos centrales serían adecuadas con causas coyunturales, luego no se está aplicando la solución correcta.</div><div style="text-align: justify;"><br />
</div><div style="text-align: justify;">2.- El sistema económico <strong>no tiene a nivel global un propósito común</strong> claro, sino múltiples propósitos geográficos (varios bancos centrales) y actores (personas, empresas, gobiernos y grupos financieros). </div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-448886438912124932010-11-07T08:57:00.000-08:002010-11-07T09:00:55.342-08:00Crisis o nuevo orden económico y social (I)<span style="font-size:130%;color:#666666;">El análisis<br /><br /></span>Una situación nueva como la denominada “crisis” de hoy requiere nuevas herramientas de análisis y nuevas soluciones. Repetir las soluciones que se adoptaron en crisis anteriores no hará más que allanar el camino para próximas crisis.<br /><br />Utilizar las mismas formas de pensar y actuar que nos han conducido a la situación actual no parece lo más prudente. Algo ha cambiado y nuestra forma de pensar debería cambiar profundamente.<br /><br />Peter Senge, Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en su estudio sobre los sistemas organizativos concluye con varios patrones de comportamiento de las organizaciones entre las cuales quiero destacar tres:<br /><br />1- Los problemas de hoy son las soluciones de ayer.<br />2- Las cosas siempre mejoran antes de empeorar.<br />3- Causa y efecto no están fácilmente relacionados ni en el tiempo ni en el espacio.<br /><br />La globalización ha potenciado las interrelaciones y sus efectos sistémicos en el conjunto mundial al que podemos considerar, más que nunca, como un sistema organizativo complejo. Basándonos en lo anterior podemos aplicar los patrones de Peter Senge al modelo económico global.<br /><br />Puesto que se cumple que las soluciones siempre producen una mejora a corto plazo [2] y los efectos a largo plazo que se producen según [3] no los relacionamos con la solución inicial como causa porque se produce en un tiempo diferido, no hemos entendido nunca que los problemas que tenemos proceden de las supuestas soluciones del pasado [1].<br /><br />Inyectar liquidez al sistema comprando bonos como ha decidido la FED, es repetir la solución que se adoptó en el periodo 1992-1994 cuando el gobierno de Busch decidió inyectar liquidez al sistema devolviendo grandes sumas a los ciudadanos. Su efecto ocurre hoy pero tal vez no lo relacionamos. Esto podrá paliar el problema del crecimiento económico en el corto plazo, pero seguro que tendrá consecuencias diferidas en el tiempo.<br /><br />Existe un problema de fondo en el sistema económico que produce efectos variables en el tiempo y de cuya naturaleza poco sabemos. Aplicamos “soluciones” para remediar los efectos pero no las causas que aparecen sumergidas en el gran iceberg de las interrelaciones sistémicas. Nuestro cerebro no está aún preparado para ello por lo que nuestra comprensión de las verdaderas causas permanece oculta a nuestro entendimiento.<br /><br />¿Qué obstaculiza nuestro análisis riguroso?<br /><br />- La duración de los políticos en el cargo limita su análisis al tiempo de duración de sus responsabilidades, al igual que en su capacidad de análisis histórico.<br /><br />- La excesiva preocupación por los resultados inmediatos en todos los sectores y actividades de responsabilidad es el mayor inhibidor de nuestro potencial de análisis.<br /><br />- Tal como apunta la “dialéctica” de Hegel la evolución del aprendizaje social se basa en interpretar las incoherencias del momento a las que busca soluciones. Las soluciones a efectos o consecuencias no deseadas suelen orientarse en la búsqueda del resultado opuesto, lo que no actúa directamente sobre las causas.<br /><br />- W. Edwards Deming estableció que nunca debíamos intentar solucionar problemas cuyas causas fueran aleatorias o naturales del “sistema”, salvo mejorando el sistema para reducir su variabilidad. Hacerlo de otra forma conduce inevitablemente a empeorar futuros resultados.<br /><br />- Falta de una herramienta técnico-científica para comprender y decidir en situaciones complejas cuya utilidad es especialmente necesaria para directivos de organizaciones empresariales, educativas, económicas y públicas.Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-69145261032859344822010-10-24T11:55:00.000-07:002010-10-25T09:11:25.918-07:00La precariedad de los modelos ISO 9000, EFQM y Malcolm BaldrigeLas normas ISO 9000 no solo fallan por la banalización que de la misma han hecho empresas y organismos de certificación, carecen además de una base sólida que indique que el modelo de gestión que establece sea el más adecuado.<br /><br />Ningún modelo es adecuado para todas las organizaciones ni para todos los entornos. Seguir un modelo como una imposición sin saber su propósito es contraproducente. Lo realmente importante es entender las bases de la calidad, de la mejora continuada, del porqué del liderazgo para posteriormente construir para cada organización la mejor manera de conseguir una gestión excelente. Lo contrario es restrictivo, artificioso y conduce ineludiblemente a costosas construcciones formales para simular que la empresa se adpta a un modelo concreto, creando la primera causa de su incumpliendo. El modelo no es lo importante sino una empresa capaz de mejorar día a día su gestión. <br /><br />La propia norma es incumplida es sus aspectos más relevantes por muchas de las empresas certificadas. El hecho de que múltiples organismos de certificación estén en competencia para repartirse el mercado, hace dudar de su independencia a la hora de ser rigurosos con los que, a fin de cabo, son sus clientes y para los que el proceso de auditoría y certificación es frecuentemente un trámite en el que buscan la menor dificultad posible. Siendo así, ¿Quién puede juzgar a estos organismos por relajar su rigor? ¿Es su razón de ser el rigor o el beneficio empresarial? ¿Es el modelo de entidades privadas el más adecuado? Su propia acreditación como organismos de certificación es una falacia burocrática.<br /><br />Por otra parte la principal virtud de la normativa ISO 9000 es el propio hecho de tratarse de un estándar internacional acordado y utilizado en más de 200 países. Pocas veces se ha alcanzado un consenso tan amplio. Pero ser muchos en el consenso también implica restricciones y la participación de múltiples intereses contradictorios que deben ser consensuados con concesiones al rigor. Consenso no siempre es garantía de bases sólidas, sino simplemente denota que éstas están aceptadas o toleradas. Prevalecen pues criterios de mercado más que de optimización organizativa.<br /><br />Las normas y modelos vigentes están formados por un conjunto de elementos que, aún suponiendo que cada uno de ellos individualmente fuera óptimo, no garantiza que el modelo en su conjunto sea correcto. Les falta la comprensión sistémica, es decir, la adecuada interrelación de todas sus partes, les falta el componente humano, la importancia de los comportamientos y la capacidad de interpretar los datos estadísticos, objetivos e indicadores.<br /><br />Les falta dar sentido al Management creativo, al verdadero liderazgo y a la generación de conocimiento.<br /><br />La norma se limita a establecer una serie de requisitos consensuados pero inconexos y dados como buenos sin justificación alguna.<br /><br />Así, la normativa ISO 9000 hace un excesivo hincapié en la existencia de documentos y registros que evidencien reglas a seguir y el propio cumplimiento normativo. EFQM y MB a su vez valoran con exceso la evolución en un tiempo sin significado estadístico de supuestos resultados de mejora. No considera que los indicadores nunca son la realidad, sino una parte de la misma. Esto contradice un fundamento esencial de la mejora continuada, tal como dijo Deming “Los datos más importantes que necesitamos para gestionar una empresa son desconocidos o imposibles de conocer…” , y lo que dijo Ackoff sobre los objetivos e indicadores “Los directivos que no saben como medir lo que quieren para sus organizaciones, acaban queriendo aquello que sí pueden medir” , auténtica tragedia en muchas de nuestras actuales organizaciones empresariales donde la realidad y el buen hacer está siendo suplantada por gráficos coloristas de muy dudoso significado.<br /><br />La propia norma da la solución a sus incumplidores que no es otra cosa que “crear” los registros necesarios a tiempo para superar una auditoría. Con EFQM y MB saber como redactar una memoria tiene tanto o más peso que incluso tener una empresa adecuada. Tanto daría si la empresa fuera ficticia, salvo para los primeros puestos. Buen negocio para consultores. Poco valor para las empresas.<br /><br />Aspectos tan claves y comúnmente aceptados como la “revisión por la dirección”, a mi juicio tan fundamental que sin él, el resto carece de significado, son frecuentemente resueltos sin que la propia dirección tenga conocimiento de la forma en que se han rellenado unos registros para simular una revisión puramente formal o inexistente. La forma en que se gestionan estas empresas en la que la calidad es delegada por la Dirección como algo ajeno a ella es lo que W. Edwards Deming expone como un obstáculo y una falacia “La suposición de un presidente de que puede renunciar a su obligación de liderar la mejora de la calidad es una completa falacia” o aún más cuando dice “Estas obligaciones no pueden ser delegadas. Apoyar no es suficiente: debe actuar…”<br /><br />El énfasis se hace, pues, en el lugar erróneo, pues Deming nos dejó claro que “La mayoría de los problemas y de las posibilidades de mejora caen bajo la responsabilidad del Management en la siguiente proporción: a)94 % pertenecen al Sistema (responsabilidad del Management); 6 % son atribuibles a causas especiales [operativas]” . No contemplar esta realidad descalifica normas y modelos, puesto que la circunscriben el auténtico sentido de la mejora al control de los errores humanos y operativos dejando de lado los más significativos, los errores del sistema organizativo (sistémicos).<br /><br />Lo anterior está relacionado con el grave error de pensar que los problemas de calidad corresponden a un departamento concreto, en lugar de corresponder a quienes deben resolver los problemas reales. Estas normas y modelos ahondan en este grave error desvirtuando las funciones de estos departamentos al convertirlos en meros supervisores del cumplimiento normativo. A la postre estos departamentos se convierten en la guía, interlocutores y soporte indispensable en los procesos de auditoría y redacción de memorias.<br /><br />Los padres de la moderna calidad fueron Shewhart y Deming, seguidos de numerosos estadísticos, quienes desarrollaron técnicas estadísticas y fórmulas de apreciación sistémica, herramientas fundamentales para la mejora de la calidad. Ninguna de estas herramientas forma parte de los modelos de gestión que estamos analizando.<br /><br />La gestión por procesos que apareció en versiones más recientes de ISO 9000 y aparece también en los modelos EFQM y MB, carecen por otra parte de la necesaria e indispensable concepción sistémica. Como decía Russell Ackoff y recogió más tarde Deming, la suma de los mejores componentes no configuran un conjunto óptimo “…si montásemos los mejores componentes de varios vehículos para hacer uno de nuevo, el resultado no sería siquiera un vehículo” o “si todas las partes de una organización son optimizadas individualmente, la organización no logrará su situación óptima, por el contrario si la organización como un todo es optimizada, sus partes no lo serán” .<br /><br />Ni ISO 9000 ni EFQM contemplan el hecho de que la optimización de procesos o áreas como unidades independientes es contraria a la optimización del conjunto. La optimización del conjunto le confiere una gran responsabilidad al liderazgo de la alta dirección. Lo que realmente favorece la mejora de una organización es su capacidad de innovación y de mejora continuada del sistema organizativo.<br /><br />No existe un modelo válido para todas las empresas, sino que cada empresa debe construir un modelo flexible que se adapte a sus necesidades cambiantes. El único requisito de todos los modelos es utilizar todas las herramientas a su alcance para una mejora continuada, lo que implica las cuatro dimensiones de Deming: apreciación sistémica, comprensión de la variabilidad, creación de conocimiento y el factor humano.<br /><br />Todo lo demás es superfluo y complicar las cosas.Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-70818569832500175602010-10-09T14:04:00.000-07:002013-03-19T02:42:02.078-07:00El Directivo en la toma de decisiones<span style="font-family: arial;"><span style="color: #666666; font-size: 130%;"><strong>La situación hoy</strong></span><br /><br />La profesión gerencial es una de las más difíciles y al tiempo de las de mayor responsabilidad, pues sus decisiones afectan al conjunto de la sociedad.<br /><br />El directivo actual se encuentra ante retos y en una situación, fruto de un entorno, enseñanzas y paradigmas, que condicionan la eficacia de sus decisiones. El futuro de su organización depende de su grado de acierto, pero para acertar y hacer lo correcto, ni basta con el esfuerzo personal ni es suficiente que el directivo dé lo mejor de si mismo, hace falta poseer el “conocimiento” adecuado.<br /><br />La reciente crisis es un indicativo claro de que algo no se está haciendo correctamente, pues al margen de causas financieras y sectoriales, es el conjunto de decisiones que se toman en los despachos directivos las que parecen carecer de una base técnico-científica adecuada. La alta responsabilidad que les recae requiere herramientas sólidas.<br /><br />Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones empresariales necesitan un nuevo enfoque. En un estudio realizado por IBM “Capitalizing on Complexity” en 2010, en la que se entrevistan a 1.541 altos directivos, se concluye que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades y conocimientos.<br /><br />W. Edwards Deming, posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management ya plasmó éstas y otras conclusiones en su libro “Out of the Crisis”. Aún más, los errores y problemas actuales del Management continúan hoy siendo los mismos que ya enumeró en su obra. Su actualidad y vigencia se ponen de manifiesto ya que fue el único pensador sobre Management, que me conste, que anticipó la presente crisis en base a “…el fracaso de la alta dirección en su misión de gestionar”[1].<br /><br />Recordemos algunos de los errores crónicos que mencionaba W. Edwards Deming: énfasis en las ganancias a corto plazo, políticas de reducción de costes, ver la empresa solo a través de las cifras económicas, evaluar a los empleados y falta de constancia.<br /><br />El propósito de cualquier organización es obtener resultados, éstos representan su razón de ser y la finalidad común de sus miembros. En una organización empresarial[2] este propósito es, entre otros, obtener beneficios, pero también su continuidad.</span><br />
<span style="font-family: arial;"><br /></span>
<span style="font-family: arial;">Leer más aquí </span><a href="http://www.amazon.com/dp/B00BWBVCJO" target="_blank">Decisiones del directivo innovador</a> http://www.amazon.com/dp/B00BWBVCJOJordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-51758662596190811972010-09-13T09:56:00.000-07:002010-09-13T10:26:16.058-07:00El directivo en la toma de decisiones<span style="color:#333333;"><span style="font-size:180%;">Paradigmas y nuevas líneas de actuación </span><br /><span style="font-size:180%;">El sistema de management original de Deming</span></span><br /><span style="color:#333333;"><br />Conferencia martes 19 Octubre </span><br /><span style="color:#333333;">Lugar: PTV - Parc Tecnològic del Vallès (Barcelona)<br />Horario: de 11:00 a 13:00<br /></span><br /><br /><span style="font-size:130%;"><strong>Prólogo<br /></strong></span><br />El directivo de hoy se encuentra ante nuevos retos y en una situación, fruto de un entorno y de paradigmas, que condicionan sus decisiones. El futuro de su organización depende del grado de acierto en sus decisiones. Para acertar y hacer lo correcto, ni basta con el esfuerzo personal ni es suficiente que el directivo dé lo mejor de si mismo, hace falta poseer el “conocimiento” adecuado.<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEicQtHHMhuZQTvKgPQkgM02wqDjQfBAFa4oUzN5mEI_TsLTFMMi9zTfpSs521irt5RkDdIutxC1VE-XtAEMGAQW2o5aR3cMvoUIKfVgwCoF059Ho3ClgFcKK4ifmyBl5lMPw9s8IR4dYWc/s1600/DC_logo_jpeg1.jpg"><img style="MARGIN: 0px 10px 10px 0px; WIDTH: 319px; FLOAT: left; HEIGHT: 320px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5516434157729509906" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEicQtHHMhuZQTvKgPQkgM02wqDjQfBAFa4oUzN5mEI_TsLTFMMi9zTfpSs521irt5RkDdIutxC1VE-XtAEMGAQW2o5aR3cMvoUIKfVgwCoF059Ho3ClgFcKK4ifmyBl5lMPw9s8IR4dYWc/s320/DC_logo_jpeg1.jpg" /></a><br />Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones necesitan un nuevo enfoque (ver el estudio “Capitalizing on Complexity” realizado por IBM en 2010, después de entrevistar a 1541 CEOs). Concluyen en él que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades directivas de acuerdo con las nuevas necesidades.<br /><br />Los beneficios a corto plazo y el pensamiento lineal, sin contemplar ni los efectos laterales ni las consecuencias a largo plazo de las decisiones de hoy, nos llevarían a una situación desastrosa si no se realiza un cambio racional y eficaz.<br /><br />El directivo tiene hoy una responsabilidad crucial en el futuro de nuestra sociedad. Por ello es importante que asuma una formación constante que, al igual que un médico o un abogado, le permita estar al día de las novedades relevantes. Pero también debe desplegar su capacidad de generar conocimiento mediante la autoformación y la experimentación creativa. El principio de la mejora continua aplicado donde es más importante aplicarlo: al sistema organizativo y a la optimización de las decisiones.<br /><br />Se han desarrollado en los últimos lustros muchos modelos de gestión y herramientas (ISO 9000, EFQM, Six Sigma, …), pero al margen de beneficios puntuales, ninguno de ellos ha podido garantizar a la postre un adecuado desarrollo de los resultados empresariales y organizacionales como cabría esperar de un modelo adecuado. No obstante algunos de estos modelos y herramientas han permitido mejoras concretas significativas en el corto plazo.<br /><br />El primer punto a destacar es que los errores actuales del Management continúan siendo los mismos que ya en 1984 enumeró <strong>W. Edwards Deming</strong> en su libro “Out of the Crisis” y repitió en su obra publicada en 1994 "The New Economics".<br /><br />De hecho Deming anticipó lo difícil que llegaría a ser aceptar y poner en marcha, con la constancia que él consideraba fundamental, las soluciones contra-intuitivas que él propuso para la Transformación, y que según él mismo preconizaba necesitarían décadas.<br /><br />Esta falta de constancia de propósito explica los atajos que se han desarrollado y que han impedido el arraigo generalizado de una solución de éxito expuesta en la doctrina original que Deming estableció. Recuperar la base original, no los atajos, es el propósito último de esta conferencia.<br /><br />Deming nos dio una profunda y razonada guía a seguir, la mejor solución posible para la Transformación, en lo que llamó SoPK –“Sistema de Conocimiento Profundo”. Una visión sistémica de las organizaciones enriquecida en cuatro dimensiones. Un sistema para la generación de conocimiento y para facilitar el difícil ejercicio de tomar decisiones acertadas.<br /><br />En esta conferencia, utilizando paradigmas y errores asumidos hoy como correctos, se reflexionará sobre las líneas a seguir en la generación de decisiones así como las nuevas funciones y responsabilidades del directivo transformador, aquel que quiere garantizar la competitividad y el mantenimiento de su organización a largo plazo y equilibrar el corto plazo con la sostenibilidad.<br /><br />El propósito de esta conferencia es reflexionar como ayudar a los directivos en su función principal: tomar decisiones.<br /><br />El ejercicio de tomar decisiones tiene un alto grado de predicción, lo que comporta asumir riesgos. Un estudio riguroso para minorar estos riesgos nos llevarían a modelos teóricos imposibles hoy de poner en práctica.<br /><br />La complejidad de las organizaciones y su relación con el entorno nos están enseñando que las decisiones basadas en un “pensamiento lineal”, considerando la realidad como algo demasiado simple sin ver las interrelaciones que se producen, son muchas veces erróneas. Dedicamos muchos recursos a solucionar los problemas originados por las soluciones de ayer.<br /><br />Hablaremos de la existencia de un estilo directivo pragmático, que permita a los directivos ejercer su oficio de “decisores” considerando en cada tipo de organización qué aspectos debe considerar.<br /><br />No existe una misma solución para cada organización, ni un mismo modelo de gestión adaptable para todos. Pero sí una guía, una filosofía a seguir y unos conocimientos básicos y necesarios en todos los casos.<br /><br />El estilo de dirección que se presentará está basado en los principios de W. Edwards Deming, hoy más vigente que nunca. El hombre que impulsó la revolución industrial en Japón y que anticipó la crisis actual en base al estilo directivo y económico predominante.<br /><br />Como evidencia de la eficacia de las ideas de Deming, la NASA está actualmente promoviendo entre sus proveedores el conocimiento y aplicación del estilo de dirección propuesto por Deming en su último libro “The New Economics”.<br /><br />Hoy, un grupo de profesionales en el ámbito internacional, hemos considerado la importancia de relanzar las ideas originales de W. Edwards Deming. Esta conferencia se enmarca dentro de esta consideración.Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-58986977897622899342010-09-05T07:39:00.000-07:002010-09-05T07:59:00.030-07:00Conferencia-debate on-line (Prólogo)Viene del post: Conferencia-debate “El nuevo rol del directivo”<br />Jordi Cabré - 9 de Septiembre de 2010<br />Organizado por: meeting+ Social Webinars 2.0<br /><br /><span style="font-size:180%;color:#666666;">Prólogo para la conferencia-debate<br /></span><br />El directivo actual se encuentra ante nuevos retos y en una situación, fruto de un entorno y de paradigmas, que condicionan sus decisiones. El futuro de su organización depende del grado de acierto en sus decisiones. Para acertar y hacer lo correcto, ni basta con el esfuerzo personal ni es suficiente que el directivo dé lo mejor de si mismo, hace falta poseer el “conocimiento” adecuado.<br /><br />Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones necesitan un nuevo enfoque (ver el estudio “Capitalizing on Complexity” realizado por IBM en 2010, después de entrevistar a 1500 CEOs). Concluyen en él que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades directivas de acuerdo con las nuevas necesidades.<br /><br />Los beneficios a corto plazo y el pensamiento lineal, sin contemplar ni los efectos laterales ni las consecuencias a largo plazo de las decisiones de hoy, nos llevarían a una situación desastrosa si no se realiza un cambio racional y eficaz.<br /><br />Se han desarrollado en los últimos lustros muchos modelos de gestión y herramientas (ISO 9000, EFQM, Six Sigma, …), pero al margen de beneficios puntuales ninguno de ellos ha podido garantizar a la postre un adecuado desarrollo de los resultados empresariales y organizacionales como cabría esperar de un modelo adecuado. No obstante algunos de estos modelos y herramientas han permitido mejoras concretas significativas en el corto plazo.<br /><br />El primer punto a destacar es que los errores actuales del Management continúan siendo los mismos que ya en 1984 enumeró W. Edwards Deming en su libro “Out of the Crisis”.<br /><br />De hecho Deming anticipó lo difícil que llegaría a ser aceptar y poner en marcha, con la constancia que él consideraba fundamental, las soluciones contra-intuitivas que él propuso para la Transformación, y que según él mismo preconizaba necesitarían décadas.<br /><br />Esta falta de constancia de propósito explica los atajos que se han desarrollado y que han impedido el arraigo generalizado de una solución de éxito expuesta en la doctrina original que Deming estableció.<br /><br />Deming nos dio una profunda y razonada guía a seguir, la mejor solución posible para la Transformación, en lo que llamó SoPK –“Sistema de Conocimiento Profundo”. Una visión sistémica de las organizaciones enriquecida en cuatro dimensiones. Un sistema para la generación de conocimiento y para facilitar el difícil ejercicio de tomar decisiones acertadas.<br /><br />En este debate, utilizando paradigmas y errores asumidos hoy como correctos, se reflexionará sobre las líneas a seguir en la generación de decisiones así como las nuevas funciones y responsabilidades del directivo transformador, aquel que quiere garantizar la competitividad y el mantenimiento de su organización a largo plazo y equilibrar el corto plazo con la sostenibilidad.<br /><br />El propósito de esta conferencia-debate es reflexionar como ayudar a los directivos en su función principal: tomar decisiones.<br /><br />El ejercicio de tomar decisiones tiene un alto grado de predicción, lo que comporta asumir riesgos. Un estudio riguroso para minorar estos riesgos nos llevarían a modelos teóricos imposibles hoy de poner en práctica.<br /><br />La complejidad de las organizaciones y su relación con el entorno nos están enseñando que las decisiones basadas en un “pensamiento lineal”, considerando la realidad como algo demasiado simple sin ver las interrelaciones que se producen, son muchas veces erróneas.<br /><br />En este debate hablaremos de la existencia de un estilo directivo pragmático, que permita a los directivos ejercer su oficio de “decisores” considerando en cada tipo de organización qué aspectos debe considerar.<br /><br />No existe una misma solución para cada organización, ni un mismo modelo de gestión adaptable para todos. Pero sí una guía, una filosofía a seguir y unos conocimientos básicos y necesarios en todos los casos.<br /><br />El estilo de dirección que se presentará está basado en los principios de W. Edwards Deming, hoy más vigente que nunca. El hombre que impulsó la revolución industrial en Japón y que anticipó la crisis actual en base al estilo directivo y económico predominante.<br /><br />Como evidencia de la eficacia de las ideas de Deming, la NASA está actualmente promoviendo entre sus proveedores el conocimiento y aplicación del estilo de dirección propuesto por Deming en su último libro “The New Economics”.<br /><br />Hoy, un grupo de profesionales en el ámbito internacional, hemos considerado la importancia de relanzar las ideas originales de W. Edwards Deming. Esta conferencia-debate se enmarca dentro de esta consideración.Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-9724954169395805942010-09-01T00:54:00.000-07:002010-09-01T01:26:03.242-07:00Conferencia-Debate On-Line "El nuevo rol del alto directivo"<a href="http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=1885870&type=member&item=28397180&qid=74a3a35d-0040-43a1-9f61-ca7308dfcc3d&goback=%2Egmp_1885870"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh9-f_QfDP8NfuSHh2dYGdDRP3gwerO2WeW9BhdgAdQHQ-kFPUX22leFnp6omwQQVBeS4fmHv-out8PFFvyI6oZNqrV1yV43oWe9csL4dTqAVcRSuNPT43eRwexHylZGCWSD5mbYG2vmK4/s1600/Webinar.png"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 320px; DISPLAY: block; HEIGHT: 224px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5511856077257755778" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh9-f_QfDP8NfuSHh2dYGdDRP3gwerO2WeW9BhdgAdQHQ-kFPUX22leFnp6omwQQVBeS4fmHv-out8PFFvyI6oZNqrV1yV43oWe9csL4dTqAVcRSuNPT43eRwexHylZGCWSD5mbYG2vmK4/s320/Webinar.png" /></a></a><br />Para inscribirse a la conferencia inscribirse al grupo SOCIAL WEBINARS 2.0 e ir al link siguiente: <span style="font-size:85%;">http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=1885870&type=member&item=28397180&qid=74a3a35d-0040-43a1-9f61-ca7308dfcc3d&goback=%2Egmp_1885870 </span>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-38561135911022379512010-08-11T09:47:00.000-07:002010-08-22T14:52:47.437-07:00La Evolución del Conocimiento<span style="font-size:180%;color:#999999;">La crisis del modelo social, industrial y educativo</span>
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<br />Si algo distingue al ser humano de otros animales es su capacidad para adquirir, acumular y transmitir conocimiento entre generaciones.
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<br />Los animales, en cambio, no tienen esta capacidad de transmisión, o si la tienen es con un nivel imperceptible y sigue el largo camino de la evolución
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<br />La aceleración de la transmisión de conocimiento entre generaciones ha crecido en los últimos siglos paralelamente con el incremento de la esperanza de vida del ser humano. Es evidente, pues, que una mayor longevidad ha sido uno de los catalizadores de nuestro desarrollo. (La esperanza de vida al nacer en 1900 era de 34,8 años frente a 78,7 años en 1998(1) .
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<br />No hay que confundir conocimiento con información y datos. La rapidez en la transmisión de información y datos a través de Internet ha mejorado el acceso a la misma. El acceso a bibliotecas, librerías, la comunicación y hasta la actividad comercial han sido superados con Internet. Pero Internet, al igual que un libro o una escuela aportan información, no conocimiento.
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<br />El conocimiento es fruto de la experiencia sometida a la racionalidad o a la intuición.
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<br />Cuando la experiencia se sustenta en una base sólida se transforma en conocimiento útil. La experiencia por si misma no aporta conocimiento, solo información desestructurada. La experiencia como medio para contrastar las diferentes teorías e ideas que genera nuestro cerebro si son la fuente de conocimiento.
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<br />Lo anterior es igualmente válido tanto cuando los resultados han sido positivos como cuando no lo han sido. De los errores también se aprende. El camino del conocimiento, el aprendizaje está en el continuo intento prueba-error.
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<br />El conocimiento es insustituible. Nada lo puede sustituir.
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<br />Hoy las empresas, en un intento de reducir costes, prescinden del personal mayor de 45 años. Es cuestionable el beneficio que ello aportará a la empresa, pero evidentemente se descapitaliza de conocimiento. Lo peor del caso es que las nuevas generaciones, al ver este fenómeno, hacen su lectura y los mejores empleados no permanecen en la misma empresa más de dos años. Han aprendido rápido que empresa y empleado no comparten siempre propósitos comunes. Se ha roto el vínculo imprescindible para compartir un proyecto común.
<br />
<br />Puede entenderse que algunas empresas busquen su supervivencia y otras preparar una “venta” con el menor ratio aparente “coste/empleado”, aunque el paquete se venda adornado con los resultados de los últimos años.
<br />
<br />Pero recientemente he leido en un informe publicado por IBM después de entrevistar a 1500 CEOs de grandes corporaciones a nivel mundial, que ante el creciente aumento de la complejidad, las decisiones para adaptarse a los cambios se hacen sin el tiempo suficiente para analizarlas con profundidad. Hay que decidir con rapidez a pesar de la incertidumbre. "<em>Capitalizing on Complexity. Insights from the Global Chief Executive Officer" - IBM 2010</em>.
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<br />Con esta visión me pregunto, ¿qué fiabilidad tienen sus decisiones?.
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<br />Si empresarialmente es, pues, discutible, lo que no es cuestionable socialmente es que se desaprovechen los recursos de una parte significativa de la sociedad con un alto nivel de conocimientos útiles. A diferencia de generaciones anteriores en las que el cansancio físico justificaba una jubilación a los 65 años, nada justifica el derroche social de desperdiciar tanto talento por dudosas estrategias empresariales.
<br />
<br />Son recursos ociosos, muchas veces con gran capacidad, que lejos de aportar su potencial de conocimientos se apagan ante la barrera de lo inevitable.
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<br />Si la transmisión de conocimiento ha sido nuestra mejor herramienta evolutiva para el gran salto que la sociedad humana ha logrado en los dos último siglos, mi pregunta es obvia ¿Hacia donde vamos en el futuro? ¿cual es la sociedad del futuro? ¿Es un modelo sostenible? ¿No es ahora cuando más necesidad tenemos de conocimiento?
<br /></span>
<br /><span style="font-size:78%;">(1) "Esperanza de vida en España a lo largo del siglo XX: Las tablas de mortalidad del Instituto Nacional de Estadística" de Francisco José Goerlich Gisbert y Rafael Pinilla Pallejà, 2006,</span>
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<br /></span><span style="font-size:78%;"></span>
<br />Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-57786393811133455862010-08-09T10:02:00.000-07:002010-08-09T10:15:27.573-07:00Organización y Caos<span style="font-size:180%;"><span style="color:#666666;">La organización vista como SISTEMA </span><span style="font-size:100%;">(2ª parte)</span><br /></span><br />Para entender el funcionamiento de una organización, debemos verla como un sistema, en el que lo que define la funcionalidad y el comportamiento del conjunto es la interrelación de sus componentes.<br /><br />En mi Blog del 26 de Julio definía un sistema con la visión de Deming, organización que funciona porque todos sus componentes tienen un propósito común que los une.<br /><br />Un ser vivo, una orquesta o una empresa son ejemplos adecuados de sistemas.<br /><br />Al estudiar la organización con esta perspectiva aprendemos como la intuición nos engaña y que muchas decisiones son inadecuadas, precisamente porque las interacciones producen efectos secundarios o aplazados en el tiempo que son contra-intuitivos.<br /><br />En la “dinámica de sistemas”, se estudia la interacción entre los diferentes elementos esquematizando los bucles de interrelación entre ellos.<br /><br />Peter Senge (1990) en su “Quinta disciplina”, basándose en estudios realizados con la “Dinámica de Sistemas” elaboró una lista de 11 errores típicos en la toma de decisiones directivas.<br />Enumeraré solo 4:<br /><br />a. <strong>Los problemas de “hoy” proceden de las soluciones de “ayer”<br /></strong>Al igual que una medicina puede beneficiar un órgano pero a largo plazo perjudicar otros órganos y ocasionar nuevos problemas, así ocurre en las organizaciones empresariales, donde soluciones aparentemente buenas hoy pueden ocasionar grandes problemas mañana.<br />b. <strong>Las cosas siempre “mejoran” antes de “empeorar”</strong><br />Sirve el ejemplo anterior, antes de que la medicina aplicada muestre sus efectos secundarios, veremos como hay una mejoría temporal. Una errónea reducción de costes siempre producirá una mejoría en el corto-plazo, pero sus consecuencias en el largo plazo pueden ser nefastas.<br />c. <strong>“Pequeños cambios” pueden producir “grandes consecuencias”<br /></strong>No siempre se identifican fácilmente las palancas, pero de encontrarlas son aquellos elementos de la organización que con menores esfuerzos producen a largo plazo un mayor efecto, positivo o negativo. En medicina ocurre lo mismo, un pequeño cambio en los hábitos de una persona tienen grandes repercusiones a largo plazo.<br />d.<strong> Las relaciones causa-efecto no son evidentes, ya que no coinciden ni en el espacio ni en el tiempo<br /></strong>Nos ha costado más de 150 años de emitir CO2 a la atmósfera para darnos cuenta de sus efectos en el ecosistema.<br /><br />De ello se deduce que tomar decisiones requiere un análisis profundo del sistema. La creación de modelos matemáticos que simulen un sistema no deja de ser un ejercicio teórico, pero caro y poco útil en la mayoría de casos. Tampoco son imprescindibles y basta normalmente con utilizar esquemas mentales que contemplen todas las interrelaciones. Aprender a apreciar el sistema.<br /><br />Además las organizaciones evolucionan, co-evolucionan con su entorno, ya que cada organización está formadas por personas que a su vez forman parte de un conjunto de sistemas sociales, culturales, medioambientales y valores que cambian.<br /><br />Una empresa tiene una organización que puede parecer ser estable en un tiempo determinado. Pero la estabilidad es siempre una fracción del tiempo entre dos cambios. La “Dinámica de sistemas” nos permite estudiar el comportamiento de esta fracción de tiempo. Al producirse un cambio las interrelaciones se modifica.<br /><br />Si las fuerzas que se oponen al cambio son muy fuertes, el sistema se osificará y morirá por su falta de adaptabilidad. Por el contrario si las fuerzas del cambio superan sin control las opuestas, el sistema puede entrar en una situación de caos que lo inestabilice hasta su extinción.<br /><br />La opción no es caos frente a organización, la verdadera opción es que las organizaciones dispongan de capacidad de aprender para mejorar continuamente. Para ello hace falta reducir las barreras jerárquicas y crear condiciones para el libre pensamiento, la aportación de ideas, autonomía frente al centralismo jerárquico, flujo continuo de información en todos los sentidos y capacidad de reorganizarse.<br /><br />Una organización para adaptarse continuamente, para mejorar, aprender e innovar debe tener un estilo de management que sea capaz de mantenerla en una zona cercana al caos, donde la creatividad se manifiesta y la innovación y la creatividad tienen su verdadera razón de ser.Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-30414987423815616772010-07-26T13:37:00.000-07:002010-07-26T14:36:49.387-07:00El fin de los Organigramas<span style="font-size:180%;color:#666666;">La organización vista como SISTEMA</span><br /><br /><div align="justify"><strong></strong></div><div align="justify"><strong></strong></div><div align="justify"><strong></strong></div><div align="justify"><strong></strong></div><div align="justify"><strong>Un sistema es una red de componentes interdependientes que trabajan juntos con un propósito</strong> (traducción literal de W. Edwards Deming)<br /><br />Así un Sistema, en un ámbito definido, se compone de:<br />- <strong>Componentes,</strong> integrantes o subsistemas<br />- <strong>Propósito común</strong></div><div align="justify">- <strong>Interrelaciones </strong>entre sus integrantes: departamentos, personas, ….<br />- <strong>Frontera del sistema con su entorno</strong> (subjetivo en función del límite de nuestro estudio)<br /><br />Un ser vivo sería un buen ejemplo de sistema. Sus componentes sus órganos, células. Su propósito común: sobrevivir.<br /><br />Una orquesta es otro gran ejemplo de un sistema. Sus integrantes son los músicos y su director, el propósito es la pieza musical que ha de gustar a su público. Si todos los músicos quisieran ser protagonistas faltaría la correcta armonía que se logra con la cooperación de todos ellos bajo la coordinación de su director.<br /><br /><strong>Una organización empresarial es un sistema que debe tener un propósito nítido y claro, conocido por todos sus integrantes</strong>. Al igual que la orquesta el propósito común debe prevalecer sobre el virtuosismo de cada uno.</div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify"><br /><br />A diferencia de un Organigrama que solo muestra la jerarquía de una organización, la apreciación de una organización como sistema estudia la INTERRELACIÓN real entre todas sus partes y su frontera. El efecto de unos componentes en los otros.<br /><br /><strong>Un sistema debe ser dirigido</strong>, gestionado: dejados sin dirección, en el mundo occidental real, los integrantes de un sistema empresarial se vuelven egoístas, independientes, competitivos. Gestionado a si mismo el sistema se dirige a la destrucción.<br /><br /><strong>Dirigir, gestionar el sistema organizativo implica:</strong><br /><br />- <strong>Conocimiento</strong> para entender la interrelación entre todos sus componentes.<br />- <strong>Fomentar la cooperación para el logro del propósito del sistema</strong>, asegurando que todos los esfuerzos individuales están alineados con el propósito del sistema.<br />- <strong>Clarificar el propósito a todos los componentes</strong> y su contribución específica a éste.<br /><br />Si la dirección del sistema organizativo no lograse asegurar que los esfuerzos de todos los integrantes del sistema se dirijan al logro del propósito común, si no consigue evitar que competitividades internas aparten a integrantes del propósito común, se habrá plantado la semilla de la destrucción del sistema.<br /><br />El ámbito del sistema debe incluir a todas las partes afectadas por la existencia del mismo en función del propósito: directivos, departamentos, empleados, sindicatos, accionistas, socios, clientes, proveedores,.... </div><div align="justify"></div><div align="justify"></div><div align="justify">La dirección deberá estar dispuesta a redefinir y ampliar el ámbito, por ejemplo colaboraciones con asociaciones empresariales, centros de investigación, gobierno, etc.<br /><br /><strong>El propósito común del sistema:</strong><br /><br />- El propósito es una <strong>decisión única e indelegable de la alta dirección</strong>. De hecho el propósito empresarial precede a la organización. ¿Cómo podría si no elegir a los empleados idóneos?<br />- El propósito <strong>debe incluir el futuro del sistema</strong>. No dejar la suerte del sistema al azar. Ello implica formación para los componentes y dirigentes pero también observar permanentemente el entorno cambiante.<br />- Solo se alcanzarán los mejores resultados si el propósito asegura que con su logro <strong>todos ganan</strong>.<br />- Un sistema debe crear algo de valor, resultados.<br /><br /><span style="font-size:180%;color:#666666;">Pensamiento Sistémico (PS)<br /></span><br /><span style="font-size:78%;">“Un sistema es una entidad que debe su existencia a la mutua interacción entre sus partes” - Teoría General de Sistemas” por Ludwig von Bertalanffy</span><br /><br />Pensar en términos de sistema “Systems Thinking” o –PS: Pensamiento Sistémico- nos permitirá entender mejor el mundo que nos rodea a través de las interrelaciones de sus componentes y consecuentemente tener un mejor control de ello.<br /><br />Un modelo PS de la realidad en estos términos nos permitirá tener una aproximación de ella que ayude a conocer el efecto sobre el conjunto de nuestra acción en alguna o algunas de sus partes. Pero un modelo será siempre diferente a la realidad, solo una aproximación. </div><div align="justify"><br />Con PS <strong>cualquier decisión de cambio puede ser analizada en su conjunto y estudiar los posibles efectos laterales</strong>. Aunque que solo la experimentación nos permitirá corroborar el grado de acierto, disminuimos la incertidumbre, reducimos riesgos.<br /><br /><strong><span style="font-size:180%;color:#666666;">La generación de un sistema</span></strong><br /><br />Un sistema es una entidad viva: nace, se desarrolla y evoluciona. También puede morir. Una empresa nace con una idea, un propósito.<br /><br /><strong>Idea (Propósito)</strong> ==> <strong>Plan de Sistema</strong> ==> <strong>Integrantes </strong>==> <strong>Resultados</strong> ==> <strong>Mejora</strong><br />Repetición permanente del circuito. </div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-80489638683464509262010-07-05T03:51:00.000-07:002010-07-06T10:04:25.704-07:00El paradigma de las cosas medibles<div align="justify"></div><p align="justify"><strong><span style="font-size:130%;color:#666666;">¿Saben nuestros directivos lo que quieren? </span></strong><strong><span style="font-size:130%;color:#666666;"><br /></span></strong><br />En las organizaciones empresariales, solo se valoran las cosas traducibles a números, las demás no. Si partimos de la premisa de que muchas cosas de las más importantes no son medibles, entonces las empresas tienen un grave problema de apreciación de la realidad y del valor de las cosas. Añado que solo es medible el pasado, el futuro es desconocido, pero tal vez predecible.<br /><br />Se da valor solo a lo que es medible, cuando lo más importante, muchas veces por desconocido, es donde hay más campo de optimización y de actuación.<br /><br />Así la calidad de vida no es medible, aunque sea lo que todos quisiéramos. En cambio sí es medible el nivel económico en términos de ingresos o posesiones. Acabamos deseando el nivel económico, porque es medible. La calidad de vida deja de ser un valor y normalmente lo sacrificamos en favor del nivel medible.<br /><br />De la misma manera, <strong>los directivos que no saben como medir lo que quieren para sus organizaciones, acaban queriendo aquello que sí pueden medir</strong>. No valoramos lo que queremos, sino lo que podemos medir. A veces porque otros también lo hacen. Desplazamos las prioridades reales por otras secundarias porque las importantes no son traducibles a números. Si no son traducibles a números no podrán mostrarse en una presentación a nivel superior. Si no son traducibles a números para entenderlas hay que entrar en los detalles y tener conocimientos para ello.<br /><br />Un ejemplo es la formación. Muchas empresas miden horas de formación, la cantidad de personas que van a cursos, etc. Al ser medible se convierte en el objetivo deseable. Pero lo que se quería inicialmente era otra cosa. Realmente lo importante no es ni las horas ni el porcentaje de empleados que han asistido a cursos, lo que realmente es importante es formar personal para los trabajos que tienen o tendrán que hacer. ¿Es medible?: no fácilmente, pero es mucho más importante conocer las dificultades individuales y solucionarlas que las grandes estadísticas que no dicen nada. Salvo la voluntad de la empresa de invertir en formación, poco o nada nos dicen estos números de si la formación es útil. </p><p align="justify">No valoramos, porque tampoco es medible, el aprendizaje efectivo que las personas obtienen por otros medios como la cooperación y ayuda recibida por compañeros y superiores o el autoestudio. No obstante el estímulo para esta cooperación debe proceder del management.<br /><br />De igual forma muchas veces valoramos erróneamente la inmedible calidad de los productos y servicios por su precio. A mayor precio mayor calidad. Esto es, a veces, rotundamente falso. El precio es sencillamente proporcional al coste de producción y al beneficio añadido. El precio de producción lleva incluido el coste de la ineficiencia organizativa. ¿Nos equivocamos a veces al comprar el producto más caro? Sí.<br /><br />En nuestros días un profesional que hace su trabajo sin errores puede pasar inadvertido. Los no-errores no se miden. Por lo contario, si deja que aparezca un incendio y lo apaga, se valorará por la medición de las cosas salvadas. ¿Favorecemos las malas prácticas?. Creo que sí.<br /><br />De igual manera, algunos economistas han valorado como importante el coste del trabajo que destruye valor, porque pueden medirlo. Tendremos la paradoja de que mientra el PIB de un país aumenta con la guerra, la calidad de vida baja.<br /><br />Debemos cambiar el modelo, debemos cambiar la forma de valoración de las cosas, debemos asegurar que la finalidad de las organizaciones no se pierda en tópicos medibles.</p><p align="justify">Una vez más, hay que reorientar nuestro estilo de management y saber lo que realmente es importante. Nuestros directivos deben ejercer un liderazgo compartiendo y conociendo el detalle de las cosas, para ayudar a mejorarlas, y no centrarse exclusivamente en lo que podrá mostar en un powerpoint.</p>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-13164309068666112302010-06-30T05:00:00.000-07:002010-06-30T07:13:11.731-07:00Nueva perspectiva directiva para superar la crisis<div align="justify"><span style="font-size:130%;"><span style="color:#333333;">El conocimiento transformador</span><br /></span><br /><br />Ni el trabajo duro, ni los mejores esfuerzos, como tampoco dar de si mismo lo mejor de cada uno serán, por si mismos, suficiente para salir de la crisis ni mejorar la situación de una empresa. Muy al contrario, pueden profundizar en el agujero en que nos encontramos. Para ver el agujero en que estamos necesitamos que nos ilumine conocimiento externo, desde el agujero no sabemos donde estamos. Pero para salir de la situación en que estamos es necesario desarrollar conocimiento propio.<br /><br />Destaco que la magnitud de las principales pérdidas, causadas por decisiones erróneas de la dirección, o la falta de decisiones correctas, son<strong> desconocidas e imposibles de conocer</strong>. Se estima, no obstante que representan el 94 % de las pérdidas totales, frente a un 6 % de pérdidas causadas por errores de los empleados. No obstante los managers y mandos intermedios están generalmente convencidos que dan lo mejor de si mismos y lo hacen bien.<br /><br />¿Cómo puede conocer la magnitud de las pérdidas un hotel, restaurante, que pierde clientes porque una mala decisión del management les ha dejado insatisfechos? ¿Cómo puede conocer un sencillo bar que por ahorrar unos céntimos por café, clientes habituales dejan de ir reduciendo los ingresos en 1€/díax300 días al año = 300 € por cliente, cuyo número es inmesurable, frente a un ahorro de 0,05 € por café? Sin embargo, este error es habitual y lejos de ayudar a salir del agujero, nos ahonda más y más en él.<br /><br />Pero el mito de que lo que no es medible no se puede gestionar es falso. Ha sido el mito más costoso y dañino de la historia empresarial reciente “solo lo que es medible puede ser mejorado”. Falso. Sí podemos gestionarlo, aunque no lo podamos medir en la cuenta de resultados.<br /><br />Algunos aspectos a considerar para optimizar la función directiva:<br /><br />1.- <strong>Pensar y dirigir en términos de Sistema</strong>: la organización debe ser vista por su línea de dirección como un sistema, o sea una red de elementos, todos ellos interactuando entre si (empleados, departamentos, proveedores, clientes, accionistas, managers, competencia, etc.). Cualquier decisión sobre una parte afectará al resto de partes y así debe pensarse a la hora de tomar decisiones.<br /><br />Debemos plantearnos el propósito del sistema (la organización) en beneficio de todos sus componentes. Solo así el sistema se beneficiará de todas las aportaciones.<br /><br />Un sistema se beneficia de las aportaciones individuales de cada elemento y de la interrelación entre estas aportaciones:<br /><br />Sea Xi la aportación individual de un elemento (empleado, cliente, proveedors,...)<br /><br />• <strong>Aportaciones individuales</strong>:<br /><br />X1 + X2 + … + Xn<br /><br />• <strong>Aportaciones interrelacionadas</strong>:<br /><br />X1 X2 + X1 X3 + X1 X4 + …<br />X2 X3 + X2 X4 + …<br /><br /><br />X1 X2 X3 + X1 X2 X4 + X1 X2 X5 +... => si negativo, sistema en <strong>CAOS</strong><br />X1 X3 X4 + X1 X3 X5 +...<br /><br />X1 X2 X3 X4 + X1 X2 X3 X5 + …<br /><br />…<br /><br /><strong>Las aportaciones que interactúan pueden tener un valor positivo, nulo o negativo</strong>. En este caso el sistema anula en alguna magnitud las aportaciones individuales. La interacción, pues, puede y debería reforzar los esfuerzos, pero también puede hacer que se anulen. Ello depende del “SISTEMA” y es responsabilidad de la dirección.<br /><br />La dirección de la empresa debe focalizar su atención al sistema, si no lo hace los empleados por si solos no podrán mejorar ni la calidad ni las ventas ni la estabilidad del sistema. El Management debe tener el conocimiento suficiente del sistema para entender como interactúan las distintas fuerzas y de como el sistema afecta a las personas. Ahí están las causas directas de la ineficiencia en una organización.<br /><br /><span style="color:#ff0000;"><strong>Un ejemplo</strong>: X1 representa compras, X2 producción y X3 representa ventas, como podrían representar individuos concretos.<br />Si a compras(X1) le ponemos objetivos anuales de reducir costes de componentes adquiridos, a producción(X2)de alcanzar unas cuotas de fabricación y a ventas(X3) de lograr una facturación mínima. ¿Puede que los tres consigan sus cuotas y se perjudique la empresa?. Respuesta Si:<br /><br />X1 ==>Compras consigue su objetivo, comprando componentes más baratos a proveedores menos fiables y encareciendo los costes de producción, de stock y la calidad.<br />X2 ==>Producción consigue la cuota de producción con mayores costes, al disponer de peores suministros, y reduciendo la calidad final.<br />X3 ==>Ventas logra la cuota de facturación, con falsas promesas y aumentando los costes de garantía, pero mermando la credibilidad de la empresa a futuro.<br /><br />X1 + X2 + X3 positivo<br />X1 X2 X3 negativo </span><br /><br /><br />2.- <strong>Entender la Variabilidad</strong>: la realidad es siempre cambiante. Nunca dos productos serán absolutamente idénticos ni un proceso dará siempre los mismos resultados. Sencillamente es imposible. Tampoco el mercado parece constante, el cliente también aprende a comparar.<br /><br />El directivo debe ser capaz de distinguir entre las variaciones que son intrínsicas y comunes al “Sistema” (su responsabilidad) y las que están motivadas por causas especiales u ocasionales.<br /><br />El coste de reaccionar a una variación común como si fuera un caso especial es enorme. Lo mismo el caso contrario.<br /><br />Por ello es importante disponer de controles estadísticos del proceso que nos permitan predecir si un proceso es estable o no y si los resultados a obtener son predecibles. Si el proceso es capaz de producir dentro de los niveles de calidad “aceptables”.<br /><br />La mejora del sistema debe conducir a reducir la variabilidad que engendra el propio sistema para así mejorarlo. Cualquier variabilidad es un coste. Para ello el manager y sus empleados pondrán a prueba diferentes ideas de mejora cuyos resultados deben estudiarse con una buena dosis de conocimiento sobre la variabilidad, no sea que se confunda una mejora con resultados dentro del ámbito de variabilidad permisible por el sistema.<br /><br />Para ello hace falta unir a los criterios de variabilidad como funciona la generación de ideas.<br /><br /><br />3.- <strong>El conocimiento transformador</strong>: Descartemos de entrada que el conocimiento no es ni información ni datos. No importa lo fácil y rápida que sea hoy obtener información con las nuevas tecnologías.<br /><br />La generación de conocimiento consiste en tener una predicción, idea o hipótesis (verdadera o falsa). Lo llamaremos una <strong>teoría</strong>. <strong>El proceso de creación de conocimiento procede de una revisión sistemática de mi teoría con la observación y la experiencia</strong>. Ni la experiencia ni la observación dan conocimiento de por si. Solo cuando esta observación se contrasta en positivo o negativo una teoría previa. Sin teoría previa a la experiencia no hay conocimiento.<br /><br />Mi teoría es que el Sol sale porque me levanto todas las mañanas. Un día me quedo en la cama y a pesar de ello el Sol también sale. He aprendido que debo revisar mi teoría.<br /><br /><strong><span style="font-size:130%;">Teoría ==> Experiencia ==> CONOCIMIENTO</span></strong><br /><br />(Confirma, matiza o niega la teoría)<br /><br />El trabajo del directivo y mandos intermedios contiene un alto grado de “predicción”. Someter a prueba dichas predicciones (teorías) generará conocimiento para la organización.<br /><br />La fórmula práctica de poner a prueba las teorías es la que sigue:<br /><br /><strong>TEORÍA ==> planificar la puesta en marcha de una experiencia ==> analizar y aprender de la experiencia ==> Confirmar, revisar y mejorar o negar la teoría ==></strong> repetir el ciclo tantas veces sea necesario hasta llegar a la mejora deseada.<br /><br /><strong>El resultado es la mejora continua y la innovación.<br /></strong><br /><br />4.- <strong>Estudio de los comportamientos (psicología):</strong> El directivo debe entender de que manera el “Sistema” afecta al comportamiento de cada uno de los individuos y grupos.<br /><br />Los objetivos por objetivos (MBO), por resultados (MBR) o por cuotas generan falta de cooperación entre los grupos.<br /><br />Los resultados de un informe estarán influenciados por el estilo de dirección. Nadie quiere ser portador de aquellos resultados que la alta dirección no quiere escuchar.<br /><br />La mejora debe considerar, pues, como afectará el nuevo sistema a los individuos y grupos.<br /><br /><strong>Conclusiones<br /></strong><br />El directivo debe lograr que la competitividad se transforme en cooperación, y para ello debe ver la organización como la interacción de todas sus partes. Como un sistema con una finalidad común.<br /><br />Debe saber interpretar la información a la luz de la variabilidad o ruido que el propio sistema induce y saber que una mejora aparente, al igual que un deterioro, puede ser simplemente fruto de la variabilidad natural del propio sistema que el dirige.<br /><br />Finalmente debe utilizar fórmulas para crear conocimiento interno. Pero antes que nada, debe recibir luz externa que le permita identificar en que agujero vive su organización.</div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-12642973315132249832010-06-20T12:19:00.001-07:002010-06-20T12:25:07.925-07:00Fomentar la cooperación en lugar de competencia<span style="font-size:130%;color:#333333;">Cambiar el modelo de relación dentro de la empresa<br /></span><br />Estamos viviendo cada vez más bajo la presión de un sistema de relaciones entre personas, entre departamentos, entre organismos, en los que el valor preponderante es la competencia. La cooperación brilla por su ausencia.<br /><br />Las grandes empresas gestionan las personas de forma que fomentan una competitividad cuyos resultados no benefician ni a las personas ni a la organización. Esta forma de relación, lejos de aportar algún valor positivo para la empresa, es la causa de una creciente ineficiencia.<br /><br />Una empresa es una red de personas, grupos, departamentos, proveedores, asociados y personas, con una gran interdependencia, que trabajan (o deberían) para el logro de un propósito común.<br /><br />Aunque los esfuerzos de cada grupo en una empresa, tienen una fuerte interrelación entre sí, estos esfuerzos no suman en la misma dirección si no hay cooperación para el logro del propósito común.<br /><br />Hay miedos, egoísmos y fines individualistas que lejos de fomentar la mejora de la organización, crean competitividades artificiales para sacar rendimientos individuales. También la incompetencia puede camuflarse creando competencia entre los miembros del propio equipo –mientras ellos se pelean no me supondrán un peligro-.<br /><br />Cada grupo tiene sus propios objetivos y, llevados al límite, para alcanzarlos puede destruir otro grupo y finalmente la empresa. Si al departamento de compras se le exige reducir el “coste” de compras en un porcentaje, ello irá de por si en contra de los objetivos de producción y del cliente. El departamento de compras de una empresa puede fácilmente cumplir con un objetivo de ahorrar dinero del “primer coste” produciendo grandes pérdidas desde el almacén a la atención al cliente, es decir, en detrimento de la empresa.<br /><br />Para agravar más la situación, las empresas grandes de difícil gestión, se reorganizan distribuyendo algunas de sus áreas como “centros de beneficio”. Cuando los componentes de la empresa alcanzan niveles de egoísmo, motivado generalmente por el estilo de dirección, sus miembros son puros competidores y finalmente los centros de beneficio independientes no cooperan, se ha plantado la semilla de la mayor ineficiencia y de la destrucción de la empresa. Es solo cuestión de tiempo.<br /><br />La solución está en promover la cooperación. Pero para ello hace falta un estilo de dirección que promueva esta cooperación, y para ello hace falta que esta dirección entienda y sepa explicar el propósito de la organización y el plan que tiene para alcanzarlo (si lo tiene). Que el logro del propósito común, será bueno para el conjunto y para todos los individuos. Los objetivos individuales o de grupo deben eliminarse porque son el primer obstáculo, auténtica barrera para la cooperación.<br /><br />Un buen símil es una orquesta. Debe estar formada por los mejores músicos. Largos periodos de ensayo, bajo la tutela del director, para compenetrase en un trabajo de colaboración y lograr un propósito: una buena sinfonía.<br />Pero, ¿qué ocurriría si cada músico quisiera destacar?. El fracaso de la orquesta y una mala sinfonía. Esto es donde nos lleva la forma de relación egocéntrica y competitiva que se está promoviendo en las empresas.<br /><br />La sinfonía empresarial cada vez suena peor.Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3958422593989494202.post-87032292767317783602010-06-17T09:42:00.000-07:002010-06-17T10:03:20.693-07:00El crecimiento requiere Calidad y Dirección Estratégica<div align="center"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXdFWzTrYcODITsW-wzl5DyGdoFFSY50Zo8uGctAEkas4jQsrwxAYsfObh4PAYkmoU3KGWeE-DricFfDLMVoPc2El-nmm1-Dz-7REW0Ru9KA534tnGRQLpxS8lPdeUArvkIeuyeEHE9sg/s1600/250_estudi.gif"><img style="TEXT-ALIGN: center; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 250px; DISPLAY: block; HEIGHT: 166px; CURSOR: hand" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5483785435605244050" border="0" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgXdFWzTrYcODITsW-wzl5DyGdoFFSY50Zo8uGctAEkas4jQsrwxAYsfObh4PAYkmoU3KGWeE-DricFfDLMVoPc2El-nmm1-Dz-7REW0Ru9KA534tnGRQLpxS8lPdeUArvkIeuyeEHE9sg/s320/250_estudi.gif" /></a><br /><span style="font-size:78%;color:#999999;">Joan Miquel Hernández, Oriol Amat, Antoni Soy y Francesc Martos</span></div><div align="center"><span style="color:#999999;"><span style="font-size:78%;">en la presentación del estudio en el Parc Tecnològic del Vallés "</span><span style="font-size:78%;">Les empreses d’alt creixement i les gaseles a Catalunya"</span></span><br /><br /><br /><br /></div><div align="justify">En el recién estudio publicado por el “Departament d’Innovació, Universitats i Empresa” de la Generalitat de Cataluña, sobre las 250 empresas de más alto crecimiento en Cataluña extraigo la siguiente información:<br /><br />1.-Causas principales del éxito atribuido a las direcciones de las 250 empresas:<br /><br />Dirección Estratégica: 41 %<br />Calidad: 23 %<br />Internacionalización, innovación, rrhh, comercialización y otros: 36 %<br /><br />2.-Nivel de certificaciones de calidad<br /><br />Frente a un 2,3 % de empresas certificadas con un sistema de calidad (generalmente ISO 9000) en el conjunto de Cataluña, las 250 empresas de alto crecimiento representan el 41,3 %, lo que representa casi multiplicar por 40 la media catalana.<br /><br />No deja de ser curiosa la banalización que se ha hecho en los últimos años de calidad y la planificación estratégica. </div>Jordi Cabré Caballeríahttp://www.blogger.com/profile/08116261153118578243noreply@blogger.com0