lunes, 26 de julio de 2010

El fin de los Organigramas

La organización vista como SISTEMA

Un sistema es una red de componentes interdependientes que trabajan juntos con un propósito (traducción literal de W. Edwards Deming)

Así un Sistema, en un ámbito definido, se compone de:
- Componentes, integrantes o subsistemas
- Propósito común
- Interrelaciones entre sus integrantes: departamentos, personas, ….
- Frontera del sistema con su entorno (subjetivo en función del límite de nuestro estudio)

Un ser vivo sería un buen ejemplo de sistema. Sus componentes sus órganos, células. Su propósito común: sobrevivir.

Una orquesta es otro gran ejemplo de un sistema. Sus integrantes son los músicos y su director, el propósito es la pieza musical que ha de gustar a su público. Si todos los músicos quisieran ser protagonistas faltaría la correcta armonía que se logra con la cooperación de todos ellos bajo la coordinación de su director.

Una organización empresarial es un sistema que debe tener un propósito nítido y claro, conocido por todos sus integrantes. Al igual que la orquesta el propósito común debe prevalecer sobre el virtuosismo de cada uno.


A diferencia de un Organigrama que solo muestra la jerarquía de una organización, la apreciación de una organización como sistema estudia la INTERRELACIÓN real entre todas sus partes y su frontera. El efecto de unos componentes en los otros.

Un sistema debe ser dirigido, gestionado: dejados sin dirección, en el mundo occidental real, los integrantes de un sistema empresarial se vuelven egoístas, independientes, competitivos. Gestionado a si mismo el sistema se dirige a la destrucción.

Dirigir, gestionar el sistema organizativo implica:

- Conocimiento para entender la interrelación entre todos sus componentes.
- Fomentar la cooperación para el logro del propósito del sistema, asegurando que todos los esfuerzos individuales están alineados con el propósito del sistema.
- Clarificar el propósito a todos los componentes y su contribución específica a éste.

Si la dirección del sistema organizativo no lograse asegurar que los esfuerzos de todos los integrantes del sistema se dirijan al logro del propósito común, si no consigue evitar que competitividades internas aparten a integrantes del propósito común, se habrá plantado la semilla de la destrucción del sistema.

El ámbito del sistema debe incluir a todas las partes afectadas por la existencia del mismo en función del propósito: directivos, departamentos, empleados, sindicatos, accionistas, socios, clientes, proveedores,....
La dirección deberá estar dispuesta a redefinir y ampliar el ámbito, por ejemplo colaboraciones con asociaciones empresariales, centros de investigación, gobierno, etc.

El propósito común del sistema:

- El propósito es una decisión única e indelegable de la alta dirección. De hecho el propósito empresarial precede a la organización. ¿Cómo podría si no elegir a los empleados idóneos?
- El propósito debe incluir el futuro del sistema. No dejar la suerte del sistema al azar. Ello implica formación para los componentes y dirigentes pero también observar permanentemente el entorno cambiante.
- Solo se alcanzarán los mejores resultados si el propósito asegura que con su logro todos ganan.
- Un sistema debe crear algo de valor, resultados.

Pensamiento Sistémico (PS)

“Un sistema es una entidad que debe su existencia a la mutua interacción entre sus partes” - Teoría General de Sistemas” por Ludwig von Bertalanffy

Pensar en términos de sistema “Systems Thinking” o –PS: Pensamiento Sistémico- nos permitirá entender mejor el mundo que nos rodea a través de las interrelaciones de sus componentes y consecuentemente tener un mejor control de ello.

Un modelo PS de la realidad en estos términos nos permitirá tener una aproximación de ella que ayude a conocer el efecto sobre el conjunto de nuestra acción en alguna o algunas de sus partes. Pero un modelo será siempre diferente a la realidad, solo una aproximación.

Con PS cualquier decisión de cambio puede ser analizada en su conjunto y estudiar los posibles efectos laterales. Aunque que solo la experimentación nos permitirá corroborar el grado de acierto, disminuimos la incertidumbre, reducimos riesgos.

La generación de un sistema

Un sistema es una entidad viva: nace, se desarrolla y evoluciona. También puede morir. Una empresa nace con una idea, un propósito.

Idea (Propósito) ==> Plan de Sistema ==> Integrantes ==> Resultados ==> Mejora
Repetición permanente del circuito.

lunes, 5 de julio de 2010

El paradigma de las cosas medibles

¿Saben nuestros directivos lo que quieren?

En las organizaciones empresariales, solo se valoran las cosas traducibles a números, las demás no. Si partimos de la premisa de que muchas cosas de las más importantes no son medibles, entonces las empresas tienen un grave problema de apreciación de la realidad y del valor de las cosas. Añado que solo es medible el pasado, el futuro es desconocido, pero tal vez predecible.

Se da valor solo a lo que es medible, cuando lo más importante, muchas veces por desconocido, es donde hay más campo de optimización y de actuación.

Así la calidad de vida no es medible, aunque sea lo que todos quisiéramos. En cambio sí es medible el nivel económico en términos de ingresos o posesiones. Acabamos deseando el nivel económico, porque es medible. La calidad de vida deja de ser un valor y normalmente lo sacrificamos en favor del nivel medible.

De la misma manera, los directivos que no saben como medir lo que quieren para sus organizaciones, acaban queriendo aquello que sí pueden medir. No valoramos lo que queremos, sino lo que podemos medir. A veces porque otros también lo hacen. Desplazamos las prioridades reales por otras secundarias porque las importantes no son traducibles a números. Si no son traducibles a números no podrán mostrarse en una presentación a nivel superior. Si no son traducibles a números para entenderlas hay que entrar en los detalles y tener conocimientos para ello.

Un ejemplo es la formación. Muchas empresas miden horas de formación, la cantidad de personas que van a cursos, etc. Al ser medible se convierte en el objetivo deseable. Pero lo que se quería inicialmente era otra cosa. Realmente lo importante no es ni las horas ni el porcentaje de empleados que han asistido a cursos, lo que realmente es importante es formar personal para los trabajos que tienen o tendrán que hacer. ¿Es medible?: no fácilmente, pero es mucho más importante conocer las dificultades individuales y solucionarlas que las grandes estadísticas que no dicen nada. Salvo la voluntad de la empresa de invertir en formación, poco o nada nos dicen estos números de si la formación es útil.

No valoramos, porque tampoco es medible, el aprendizaje efectivo que las personas obtienen por otros medios como la cooperación y ayuda recibida por compañeros y superiores o el autoestudio. No obstante el estímulo para esta cooperación debe proceder del management.

De igual forma muchas veces valoramos erróneamente la inmedible calidad de los productos y servicios por su precio. A mayor precio mayor calidad. Esto es, a veces, rotundamente falso. El precio es sencillamente proporcional al coste de producción y al beneficio añadido. El precio de producción lleva incluido el coste de la ineficiencia organizativa. ¿Nos equivocamos a veces al comprar el producto más caro? Sí.

En nuestros días un profesional que hace su trabajo sin errores puede pasar inadvertido. Los no-errores no se miden. Por lo contario, si deja que aparezca un incendio y lo apaga, se valorará por la medición de las cosas salvadas. ¿Favorecemos las malas prácticas?. Creo que sí.

De igual manera, algunos economistas han valorado como importante el coste del trabajo que destruye valor, porque pueden medirlo. Tendremos la paradoja de que mientra el PIB de un país aumenta con la guerra, la calidad de vida baja.

Debemos cambiar el modelo, debemos cambiar la forma de valoración de las cosas, debemos asegurar que la finalidad de las organizaciones no se pierda en tópicos medibles.

Una vez más, hay que reorientar nuestro estilo de management y saber lo que realmente es importante. Nuestros directivos deben ejercer un liderazgo compartiendo y conociendo el detalle de las cosas, para ayudar a mejorarlas, y no centrarse exclusivamente en lo que podrá mostar en un powerpoint.