El paradigma de las cosas medibles

¿Saben nuestros directivos lo que quieren?

En las organizaciones empresariales, solo se valoran las cosas traducibles a números, las demás no. Si partimos de la premisa de que muchas cosas de las más importantes no son medibles, entonces las empresas tienen un grave problema de apreciación de la realidad y del valor de las cosas. Añado que solo es medible el pasado, el futuro es desconocido, pero tal vez predecible.

Se da valor solo a lo que es medible, cuando lo más importante, muchas veces por desconocido, es donde hay más campo de optimización y de actuación.

Así la calidad de vida no es medible, aunque sea lo que todos quisiéramos. En cambio sí es medible el nivel económico en términos de ingresos o posesiones. Acabamos deseando el nivel económico, porque es medible. La calidad de vida deja de ser un valor y normalmente lo sacrificamos en favor del nivel medible.

De la misma manera, los directivos que no saben como medir lo que quieren para sus organizaciones, acaban queriendo aquello que sí pueden medir. No valoramos lo que queremos, sino lo que podemos medir. A veces porque otros también lo hacen. Desplazamos las prioridades reales por otras secundarias porque las importantes no son traducibles a números. Si no son traducibles a números no podrán mostrarse en una presentación a nivel superior. Si no son traducibles a números para entenderlas hay que entrar en los detalles y tener conocimientos para ello.

Un ejemplo es la formación. Muchas empresas miden horas de formación, la cantidad de personas que van a cursos, etc. Al ser medible se convierte en el objetivo deseable. Pero lo que se quería inicialmente era otra cosa. Realmente lo importante no es ni las horas ni el porcentaje de empleados que han asistido a cursos, lo que realmente es importante es formar personal para los trabajos que tienen o tendrán que hacer. ¿Es medible?: no fácilmente, pero es mucho más importante conocer las dificultades individuales y solucionarlas que las grandes estadísticas que no dicen nada. Salvo la voluntad de la empresa de invertir en formación, poco o nada nos dicen estos números de si la formación es útil.

No valoramos, porque tampoco es medible, el aprendizaje efectivo que las personas obtienen por otros medios como la cooperación y ayuda recibida por compañeros y superiores o el autoestudio. No obstante el estímulo para esta cooperación debe proceder del management.

De igual forma muchas veces valoramos erróneamente la inmedible calidad de los productos y servicios por su precio. A mayor precio mayor calidad. Esto es, a veces, rotundamente falso. El precio es sencillamente proporcional al coste de producción y al beneficio añadido. El precio de producción lleva incluido el coste de la ineficiencia organizativa. ¿Nos equivocamos a veces al comprar el producto más caro? Sí.

En nuestros días un profesional que hace su trabajo sin errores puede pasar inadvertido. Los no-errores no se miden. Por lo contario, si deja que aparezca un incendio y lo apaga, se valorará por la medición de las cosas salvadas. ¿Favorecemos las malas prácticas?. Creo que sí.

De igual manera, algunos economistas han valorado como importante el coste del trabajo que destruye valor, porque pueden medirlo. Tendremos la paradoja de que mientra el PIB de un país aumenta con la guerra, la calidad de vida baja.

Debemos cambiar el modelo, debemos cambiar la forma de valoración de las cosas, debemos asegurar que la finalidad de las organizaciones no se pierda en tópicos medibles.

Una vez más, hay que reorientar nuestro estilo de management y saber lo que realmente es importante. Nuestros directivos deben ejercer un liderazgo compartiendo y conociendo el detalle de las cosas, para ayudar a mejorarlas, y no centrarse exclusivamente en lo que podrá mostar en un powerpoint.