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Horario: 18h - 20h
Lugar: "Col·legi d'Enginyers Industrials" - Via Laietana, 39 - 08003 Barcelona
Para más información e inscripción: http://www.sigeiconsulting.com/index.php?pag=noticias&b=eventos
La Mejora Continua frente a los viejos paradigmas
Resumen de la conferencia
En esta conferencia, utilizando paradigmas y viejas creencias asumidas hoy como correctas, se reflexionará sobre la guía a seguir en las decisiones gerenciales así como las nuevas funciones y responsabilidades del directivo para garantizar la competitividad, el mantenimiento de su organización a largo plazo y la satisfacción de clientes y colaboradores.
Se considerarán las ideas y principios de W. Edwards Deming, hoy más vigente que nunca, el hombre que impulsó la revolución industrial en Japón, impulsó la calidad en los años 80 y que anticipó la crisis actual en base al estilo directivo y económico predominante.
Como él anticipó, sus ideas requerirían décadas para ser entendidas y aplicadas. Cada vez somos más los creemos que ha llegado el momento.
1.- La situación hoy
La profesión gerencial es una de las más difíciles y al tiempo de las de mayor responsabilidad, pues sus decisiones afectan al conjunto de la sociedad.
Hoy el directivo se encuentra ante retos y en una situación, fruto de un entorno, creencias y paradigmas, que condicionan la eficacia de sus decisiones. Para mejorar las posibilidades de acierto, ni basta con el esfuerzo personal ni que éste dé lo mejor de si mismo, hace falta el “conocimiento” adecuado.
La reciente crisis es un indicativo claro de que algo no se está haciendo correctamente, pues al margen de causas financieras y sectoriales, es el conjunto de decisiones que se toman en los despachos de altos directivos las que parecen carecer de una base científica adecuada. La alta responsabilidad que les recae requiere herramientas sólidas.
Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones empresariales necesitan un nuevo enfoque. En un estudio realizado por IBM “Capitalizing on Complexity” en 2010, en la que se entrevistan a 1.541 altos directivos, se concluye que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
W. Edwards Deming, el pensador más influyente que ha existido sobre Management, ya plasmó éstas y otras conclusiones en su libro “Out of the Crisis” en 1982. Aún más, los errores y problemas actuales del Management continúan siendo los mismos que enumeró en su obra. Su actualidad y vigencia se ponen de manifiesto tanto por sus éxitos como por ser el único pensador sobre Management, que me conste, que anticipó la presente crisis en base a “…el fracaso de la alta dirección en su misión de gestionar”.
Recordemos algunos de los errores crónicos que mencionaba W. Edwards Deming: énfasis en las ganancias a corto plazo, políticas de reducción de costes, ver la empresa solo a través de las cifras económicas, organizaciones sin respeto por los empleados y sobre todo la falta de constancia en mejorar.
El propósito de cualquier organización es obtener resultados, éstos representan su razón de ser y la finalidad común de sus miembros. En una organización empresarial este propósito es, entre otros, obtener beneficios, pero también su continuidad.
2.- Algunos paradigmas y falsas creencias
Un error habitual es suponer que se puede gestionar una organización en base solo a los resultados económicos. No, no es así. Por el contrario ésta es la falsa conclusión de una visión economicista y simplificadora que conlleva paradójicamente graves consecuencias económicas adversas. Los resultados, y en este caso los beneficios, costes e ingresos no pueden ser la base única en la que se fundamenta la gestión ya que ellos son la consecuencia de una determinada forma de hacer, no la causa. Intentar gestionar en base a resultados, erróneamente a la creencia general, equivale a modificar la brújula que señala al Norte, a cambiar el termómetro del paciente, o como dijo Deming, a “…conducir mirando el retrovisor”.
Tal como Deming dijo “Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos”[1]
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[1], W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government, Education”, 1994, Cap. 2 – p.33
Cuando se utiliza la reducción de costes como forma de equilibrar la bajada de ingresos y compensar de esta manera la pérdida de beneficios, simplemente se está pensando en su formulación contable (Beneficio=Ingresos-Costes), pero se está imponiendo el resultado frente a sus causas, lo que distorsiona la realidad. Estamos empujando al dedo que señala al problema, no a éste.
Podemos obtener buenos resultados durante un periodo de tiempo reduciendo costes incluso necesarios, pero más tarde, se reducirá la calidad, aumentarán los costes de la ineficiencia y como consecuencia de ello se reducirán los ingresos. Pero el directivo que solo utiliza las gafas de las cifras contables, al ver los efectos dañinos de su recorte ni siquiera los atribuirá a su decisión, con lo que para solucionar la próxima reducción de ingresos y el aumento de costes reincidirá cíclicamente a reducir costes profundizando en el problema. Al final es el cierre. Falta una herramienta de análisis mejor.
3.- El enfoque sistémico
Peter Senge, Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) nos explica en sus 8 patrones de comportamiento organizacional, la razón por la que la comprensión de las organizaciones es tan poco intuitiva: “Causa y efecto no están fácilmente relacionadas ni en el espacio ni en el tiempo”[2]
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Gracias al estudio sistémico de las organizaciones sabemos que la interrelación entre sus componentes hace que las pequeñas “soluciones” de hoy tengan grandes efectos mañana. Peter Senge indica: “Las cosas siempre mejoran antes de empeorar” o “Los problemas de hoy son las soluciones de ayer”.
W. Edwards Deming, conocedor de esta realidad, anticipó que se necesitarían décadas para aceptar y poner en marcha, las soluciones contra-intuitivas que él propuso para la Transformación y la adaptación a la Nueva Economía.
Hace falta utilizar una comprensión “sistémica” del comportamiento organizacional que nos permita entender las relaciones causa-efecto aunque estén apartados en el tiempo. Al analizar las organizaciones como sistemas se considerarán todos sus miembros y departamentos, pero no como partes aisladas, sino en cuanto a sus interrelaciones y sus relaciones de causa y efecto.
La mayoría de las oportunidades de mejora recaen sobre el Sistema y éste es responsabilidad del Management.
Las mejoras deben favorecer el propósito común de la organización y no al de un departamento, unidad o individuo, si ello va en contra de éste propósito. La mejora de los procesos ya no es suficiente, debe verse el conjunto.
Esto debería elevarse al sistema “sociedad” en su conjunto. La gestión pública debería entrar también en esta comprensión de la realidad: las políticas cambiantes, las subvenciones sin conocimiento y las reacciones impulsivas producen efectos secundarios en el conjunto de la sociedad.
Por ello hay que establecer una cultura de colaboración y no de competencia, tanto dentro de la organización como entre organizaciones que tienen intereses comunes.
4.- Interpretar las mediciones: errores sistémicos y especiales
Muchas veces apreciaremos oportunidades de mejora no medibles. Un error frecuente es obsesionarnos solo en las cosas medibles, dándoles luego una importancia que no tienen, Russell L. Ackoff expuso claramente lo que ocurre dentro de las organizaciones: “Los directivos que no saben como medir lo que quieren, acaban queriendo aquello que sí pueden medir”[3]
. Deming, sorprendentemente para un estadístico, fue aún más lejos afirmando que la mayoría de las oportunidades de mejora están en cosas inmedibles y desconocidas.
. Deming, sorprendentemente para un estadístico, fue aún más lejos afirmando que la mayoría de las oportunidades de mejora están en cosas inmedibles y desconocidas.
En las cosas medibles es importante saber interpretar el significado estadístico de las cifras que se obtienen. Para W. Edwards Deming las mediciones solo son útiles si la información que aportan nos ayuda a mejorar el sistema en su conjunto, esto es distinguir entre las causas sistémicas y las causas operativas de error para tomar decisiones.
En las cosas no medibles hay que saber intuir que también existen causas naturales o sistémicas. Esto requiere una interiorización superior a la comprensión metodológica de la estadística.
El estadístico Walter A. Shewhart, profesor y mentor de W. Edwards Deming, desarrolló métodos sencillos a través de gráficos (SPC) para distinguir entre causas “naturales” o “aleatorias” (sistémicas) y las causas “especiales” o “asignables”. Fue probablemente el mayor descubrimiento para la toma de decisiones del siglo XX, provocado por la perplejidad que recayó sobre AT&T al comprobar que como más se esforzaban en producir componentes idénticos, más aumentaba la variación entre ellos.
Deming y Shewhart explicaron que mientras las causas “naturales” son del sistema, y consecuentemente solo la dirección puede actuar sobre ellas, las “específicas” proceden de causas ocasionales y temporales, entre ellas cambios puntuales de las condiciones de operación, cambio de proveedor, de material, etc. Las causas sistémicas de error representan más del 90 % y las operativas, menos del 10 %.
5.- El método PDSA
W. Edwards Deming nos enseñó que la realidad es demasiado compleja para intentar mejorarla con decisiones que contengan todas las variables posibles a considerar, por ello para acertar en las decisiones minimizando el riesgo, utilizó el método científico PDSA[4] : Planificar, Diseñar, Estudiar y Decidir.
El mánager puede intuir que tomando la decisión [X] el resultado será la mejora [Y]. Lo cierto es que raramente será tan sencillo. El efecto sistémico así como las variaciones naturales producirán multitud de interacciones y variabilidad, con lo que la alternativa es la experimentación para generar conocimiento.
[4] W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education”, 1994. Deming se refiere a él en su libro como el ciclo de Shewhart para el aprendizaje y la mejora. Parecido al más común PDCA que utilizó de forma parecida en Japón y luego se practicó como Kaizen.
El mánager puede intuir que tomando la decisión [X] el resultado será la mejora [Y]. Lo cierto es que raramente será tan sencillo. El efecto sistémico así como las variaciones naturales producirán multitud de interacciones y variabilidad, con lo que la alternativa es la experimentación para generar conocimiento.
6.- Dimensiones a considerar - SoPK[5]
Es fundamental que las propuestas y los experimentos que se deriven consideren cuatro dimensiones clave que deben utilizarse de forma dinámica e intercambiables como lentes para apreciar y entender bien una organización. Estas lentes configuran lo que Deming llamó como Sistema de Conocimiento Profundo.
[5] W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education”, 1994. SoPK – “Sistema de Conocimiento Profundo” tiene su origen en los 80 pero Deming no lo documenta hasta la edición de su último libro.
Es fundamental que las propuestas y los experimentos que se deriven consideren cuatro dimensiones clave que deben utilizarse de forma dinámica e intercambiables como lentes para apreciar y entender bien una organización. Estas lentes configuran lo que Deming llamó como Sistema de Conocimiento Profundo.
I. Pensamiento sistémico: Ver la organización como sistema con un propósito común y las interrelaciones de causa y efecto entre sus partes.
II. Variabilidad: la información como forma de diferenciar entre causas sistémicas y causas específicas.
III. Creación de conocimiento: El conocimiento que se adquiere internamente con el ciclo PDSA.
IV. Psicología y comportamientos: Para comprender a las personas y sus potenciales reacciones frente a los cambios.
Nota: Este artículo y todo su contenido son © Copyrighted por Deming Collaboration y Jordi Cabré. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para reproducirlo total o parcialmente sin cargo con tal de que aparezca la siguiente declaración: “reproducido con permiso de Deming Collaboration y Jordi Cabré, La Transformación del Management según W. Edwards Deming, 2011.”
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