El óptimo de los resultados organizativos es menor que la suma de procesos óptimos

Optimicemos la calidad del Sistema Organizativo

Una de las tendencias de los últimos años ha sido la gestión por procesos, o sea, la mejora de los resultados empresariales a través de mejorar los procesos internos. En principio parece lógico ya que desde una concepción reduccionista si mejoramos las partes de un todo se mejora el conjunto.

Sin embargo muchas empresas que se gestionan por procesos, después de una aparente mejora inicial, no logran al final un nivel de competitividad adecuado. Veamos porqué.

Planteemos la pregunta de otra manera; ¿Es el óptimo de una organización la suma de los procesos óptimos? ¿Se consiguen los resultados óptimos de una empresa optimizando los resultados de cada departamento y proceso? La respuesta es que no, especialmente cuando se habla de optimizar costes o tiempos de ejecución.

Optimizando separadamente los procesos no podremos optimizar los resultados globales de la organización ya que existe una interrelación, visible o no, entre todos los procesos de tal manera que cualquier acción sobre un proceso afecta a los demás procesos de la organización, mejorando uno, podemos empeorar otros. El propósito debe ser mejorar el resultado de toda la organización y para ello hay que hacer un ejercicio de optimización conjunta y no individual.

Si optimizamos los costes de un proceso, reduciéndolos por cualquier mecanismo que no sea la consecuencia indirecta de la mejora de la calidad del sistema organizativo, se producirá un deterioro en otros procesos de tal manera que la suma siempre será peor.
Veamos un ejemplo con este gráfico que representa dos procesos

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Gárafico 1 - Relación % defectos - Coste de dos procesos

En este gráfico se ve la relación entre los procesos de Compras y el de Producción en dos de sus variables relacionadas: coste-calidad suministros.

La curva descendiente de la izquierda representa la relación coste de producción y calidad de los componentes suministrado (medido por el % de defectos), así si el porcentaje de suministros defectuosos baja, el coste de producción también bajará porque habrá menos costes de retrabajos, reajustes, atrasos y de mermas. Su punto óptimo estaría en la parte inferior derecha. La curva ascendente de la derecha nos da la relación entre los costes de compra y el % de defectos. Vemos que a medida que el coste aumenta disminuye el porcentaje de defectos. El óptimo estaría en la parte inferior izquierda.

Vemos que ninguno de los dos óptimos nos da el menor coste total y que éste se encuentra en un punto intermedio. La primera conclusión es que el punto óptimo de minimización de costes no se consigue en ninguno de los puntos óptimos de los procesos P y C. De ello se infiere que no podemos simplemente optimizar por separado ambos procesos sin deteriorar la suma que es el resultado final medido en términos del menor coste.

Para conseguir reducir los costes totales deberemos reducir, no el coste de compra como comúnmente se cree, tampoco el coste de Producción ya que está muy unido al % de defectos, sino la calidad de los procesos a través de mejorar el sistema organizativo visto como un todo. De esta forma la reducción de costes totales se produce como consecuencia de una mejora de la calidad del sistema organizativo. Lo contrario no es cierto.

La gráfica de abajo nos indica como podemos mejorar el punto óptimo a través de una adecuada mejora del sistema organizativo que hará más eficiente la relación entre ambos procesos de compras y producción, acercando sus óptimos. En este caso esto lo hemos simulado desplazando hacia la derecha la curva de compras, que equivale a acercar los óptimos de ambas curvas.

Gárafico 2 - Mejora del óptimode dos procesos por rediseño del Sistema Organizativo

La consecuencia es que si focalizamos nuestros esfuerzos en mejorar la calidad del Sistema Organizativo, mejorará la calidad de los procesos y se reducirán los costes totales, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en reducir los costes de los procesos, la calidad deteriorará y al final los costes subirán.

Otra conclusión importante es que al asignar objetivos individuales o departamentales, se puede producir un grave daño a los resultados del conjunto.

Así también se concluye que la consecución de todos los objetivos departamentales y de proceso no garantizan que la empresa logre sus resultados.

Sólo la mejora del Sistema Organizativo nos permitirá alcanzar los resultados de la organización. Debemos pasar de mejorar los procesos a mejorar la calidad del Sistema Organizativo.

Estas conclusiones y muchas más las afirmaba W. Edwards Deming como consecuencia de su larga experiencia en el estudio y mejora de multitud de empresas.

El directivo y la ciencia de entender a las personas

Competitividad y Satisfacción en el trabajo

Un binomio inseparable

Decía W. Edwards Deming que el mayor fracaso del directivo es no saber aprovechar las habilidades y las ganas de aprender de los empleados en beneficio de todos: de la propia organización y de sus empleados. (1)

Durante décadas se ha confundido dirigir con mandar y controlar, con el ejercicio del poder y con la competencia entre personas. Poco se ha cambiado desde la revolución industrial en el siglo XIX.

Se mantiene extendida la consideración del empleado como un “recurso”, alguien que se utiliza pero en cuya capacidad no se cree y por ello debe estar sometido a un estricto control. Ha evolucionado la tecnología, las ciencias, la sociedad, la formación pero el estilo del directivo parece haber quedado estancado, solo su retórica ha cambiado.

Las llamadas a la colaboración, al trabajo en equipo, a la responsabilidad y al respeto no siempre representan más que pura retórica de un modelo de empresa dirigida con el mismo estilo de hace un siglo, pero inmersa en una sociedad que ha cambiado y requiere otro discurso.

La consecuencia son empresas con baja competitividad y empleados con alto nivel de ansiedad e insatisfechos con su trabajo. Amplios estudios muestran una relación directa y sistémica entre la satisfacción de los empleados en un periodo de tiempo y el incremento de la eficiencia en un tiempo posterior. (2)

Algunas empresas sí han sido dirigidas por directivos que entendieron y supieron sacar ventaja de este conocimiento frente a sus competidores.

La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas. ¿Por qué no se utiliza en beneficio de todos?

La respuesta es sencilla, los mecanismos de dirección y compensación están basados en el empleado-recurso, no en el empleado-ciudadano (persona responsable e inteligente). El punto de partida está basado en la hipótesis del “mal” empleado. Esto distorsiona la realidad en perjuicio de la mayoría de las personas y de la organización.

La mayoría de las personas estarían satisfechas de poder aportar más para la empresa en que trabajan si en ella se sintieran parte de un equipo. Se trabaja por un salario, sí, pero éste solo supone una contrapartida contractual. La verdadera implicación procede de la vertiente emocional de las personas que solo nacerá si se siente satisfacción por lo que se hace.

El Management del futuro debe restaurar a la persona al lugar que le corresponde en las organizaciones empresariales en beneficio de todos, organización y empleados.

El dilema beneficio o salarios ya no existe en los términos de antes. El mayor valor añadido a la organización no es el nivel de actividad sobre el producto como antaño. Es la iniciativa, la mejora continuada y la innovación que proceden de una actitud e inteligencia puesta a favor de la organización y como tales ni son medibles ni tienen precio, pero hacen mejorar la competitividad al ritmo que crece la satisfacción de los empleados que participan en su consecución.

Contra la creencia más extendida, dirigir debe ser alinear y aunar esfuerzos, orientar, enseñar y favorecer la colaboración del grupo. El directivo lo será en el futuro solo si a sus habilidades “técnicas” añade las necesarias para generar colaboración y esto procede de un profundo conocimiento de las personas.

Lejos de crear competencia el directivo debe dejar que aflore la motivación intrínseca que las personas llevan dentro. El empleado ha de ser visto como un colaborador que quiere aportar sus habilidades y sentirse bien consigo mismo y con la organización.

La motivación es intrínseca al empleado, ni viene ni debe venir de fuera de las personas. Pero las condiciones organizativas deben dejar que aflore. No se motiva a las personas, pero un ambiente adverso anula la motivación intrínseca.

La iniciativa y la innovación necesitan otros aires para aflorar.

La competitividad y la satisfacción de las personas en su trabajo irán juntas de la mano o no irán.

(1) W. Edwards Deming “Out of the Crisis“, 1982
(2) Daniel J. Koys, Department of Management DePaul Universit, Personnel Psychology, “The effects of employee satisfaction, …, on organizational effectiveness” ,2001

Los inconvenientes de utilizar ideas empaquetadas

La calidad y sus marcas comerciales

(Basado en un artículo de Dan Strongin en “managenaturally’s posterous”)
http://managenaturally.posterous.com/lean-meets-six-sigma-meets-frankenstein-or-sh

En las últimas décadas ISO 9000 y EFQM han sido marcas que han generado mucho debate y dinero con programas de formación, certificación y evaluación.

Nos encanta la jerga y los acrónimos, pues parece que con una marca detrás de un producto, éste adquiere valor y justifica su uso. Preguntando una vez porqué no se evaluaba la aplicación del sentido común, de la lógica o del método científico, alguien contestó: ¡No se puede ganar dinero certificando la lógica!

Las marcas tienen una función comercial. Los modelos de gestión con marca son paquetes que se venden como píldoras para un enfermo. Sus deficiencias quedan enterradas en el propio sistema de venta.

Somos quienes los hemos utilizado cotidianamente quienes mejor conocemos sus pros y sus contras. Así la mejor valoración de “6 sigma” procede del director de calidad de la propia Motorola http://www.q-skills.com/Deming6sigma.htm .

Se puede argumentar que muchas de las herramientas que subyacen en estas y otras marcas son adecuadas en sí mismas, por lo que no deberíamos culparlas por el mal uso que a veces se hace de ellas.

De hecho muchas de estas herramientas proceden de W. Edwards Deming, aunque los empaquetadores suelen omitir su nombre después de introducir algunos cambios no siempre acertados. Otras han sido comercializadas con nombres orientales de alguno de sus alumnos.

¿Qué opinaba él?

“El problema es que no puedes aprender nada útil simplemente copiando. No puedes aplicar la misma herramienta a cada situación. En consecuencia, más que culpar a las herramientas, profundiza en su uso. Dales un mejor espacio para que aporten su magia a través del Conocimiento Profundo. No culpes a las herramientas, culpa al modelo”

Deming se opuso de esta forma al empaquetado de ideas, a los modelos replicados de una empresa a otra. Sabía muy bien que la mejora de las partes de una organización no garantiza el éxito del propósito de la organización y por esta razón antes de aplicar ninguna herramienta primero hay que entender la organización. Así el uso de las herramientas de mejora debe adaptarse a cada organización y no al revés.

Los modelos comerciales pretender dar la misma solución a problemas parecidos en organizaciones diferentes, pero ni el sistema organizativo y sus interacciones, ni su causa raíz son analizadas antes de determinar el modelo.

Las aspirinas no tiene la culpa, el problema es utilizarlas cuando no conviene a la salud del paciente.

Hemos de emplear las herramientas de mejora, entendiendo la forma y propósito de utilizarlas de aquel que las creó: W. Edwards Deming.