lunes, 29 de noviembre de 2010

De la jerarquía a la redarquía: las organizaciones colaborativas

Dos motivaciones definen el comportamiento de una persona dentro de una organización y por tanto su grado de implicación: la satisfacción de sus necesidades básicas (su retribución) y su satisfacción personal.

La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas. Su importancia y su valor son incalculables.

El grado de implicación, creatividad y empuje depende de que la relación retribución-satisfacción personal sea el adecuado. La retribución ya no es ni un factor determinante ni suficiente. Tanto es así, que muchas personas dedican dosis de creatividad y empuje dentro de los “social media”, sin otra recompensa que su propia satisfacción. El desarrollo de Linux o Wikipedia son un buen ejemplo de ello.

Es sorprendente que existan tantas organizaciones que persisten en mantener un estilo de dirección que inhibe las capacidades creativas y el empuje de sus empleados, reduciendo la única razón posible de trabajar a la recompensa salarial. De esta forma lo único esperable es el cumplimiento de las obligaciones laborales.

Y no se trata de que las organizaciones deban motivar, que no es su función, sino de crear condiciones que permitan el autodesarrollo, la participación, la colaboración y hasta el riesgo compartido.

Las relaciones empleado-empresa son hoy muy mejorables. Las jerarquías suponen auténticas barreras para que las habilidades individuales afloren y sean utilizadas en beneficio de las personas y de la propia organización.

Las organizaciones no utilizan las habilidades y capacidades emprendedoras e intelectuales de sus de sus empleados y con ello su principal capacidad de mejora. Pierden todos.

Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades de la colaboración para crear organizaciones ágiles, flexibles y en mejora continuada.

Por esto cada vez son más las personas que, para desarrollar su talento y alcanzar la satisfacción personal, emprenden actividades propias, a veces con excelentes capacidades profesionales, que supondrán una nueva forma de trabajar: la redarquía frente al concepto de jerarquía.

La redarquía será trabajar en redes colaborativas, con colaboradores en forma de red, con proveedores y con clientes.

Los colaboradores ya no serán empleados, sino socios colaboradores que configuran una red. Todos los puntos de la red estarán conectados, participarán de los problemas, con lo que la apreciación sistémica de los mismos se verá más claramente.

Redarquía es colaboración, incrementar las interrelaciones, la comunicación e incrementar la satisfacción personal y la mejora del sistema organizativo.

La figura de un director de área en una gran empresa irá perdiendo peso. Los directores de proyecto serán los nuevos gestores del futuro, lo más parecido a los directivos de hoy, pero quienes deberán desarrollar redes de profesionales libres para los proyectos que surjan al tiempo que forman parte de otras redes. Los profesionales se entusiasmarán en cada proyecto, pues éste supondrá un reto y una oportunidad de colaboración. El líder habrá nacido por necesidad y todos serán líderes de su red en momentos diferentes.

¿Futurista? Tal vez. Pero la falta de adecuación de jefe-capataz a directivo-líder en las empresas, la falta de consideración a las neceidades de autorealización de las personas está acelerando, si no se soluciona, el proceso de que personas, cada vez más escépticos busquen otros caminos fuera de la gran empresa tradicional. Las redes fuera de la empresa ya están naciendo. ¿Llegarán las empresas a tiempo de aprovechar el talento?

Las grandes corporaciones perderán poco a poco a sus mejores profesionales y éstos se instalarán en alguna red de colaboradores.

Redarquía es cuando ganan los individuos con su desarrollo personal, la colaboración y la interdependencia, pero también la red. Faltará por ver si la excesiva atomización tendrá efectos secundarios imprevistos, por ello una buena solución es que las empresas sustituyan el orden jerárquico por redes de colaboradores internos y externos. Ganarán todos.

miércoles, 24 de noviembre de 2010

La mejora continuada

El principio de la mejora continuada es la herramienta más potente de una organización. Incluye la innovación, los productos o servicios y la organización interna; requiere creatividad, colaboración y conocimiento en un marco de cultura organizativa propicio.

Parte del principio de que no existen procesos óptimos, sino por el contrario organizaciones permanentemente mejorables.

La mejora debe apuntar al conjunto, la mejora de una parte aislada no garantiza el éxito del propósito de la organización.

No tener en cuenta lo anterior producirá lo que W. E. Deming llama suboptimización, que es lo que ocurre cuando la mejora de los “resultados” de un departamento va en detrimento de los objetivos del conjunto de la empresa.

Para mejorar hay que saber entender correctamente la organización en su conjunto. Las especialidades, mal utilizadas, pueden ser perjudiciales para una organización al igual que dividir las funciones en múltiples subprocesos inconexos. La colaboración entre las personas de diferentes áreas es clave para aunar esfuerzos en beneficio de la organización.

La creatividad es una habilidad proactiva que implica grandes dosis de intuición y solo aparece si el entorno cultural de la organización es adecuado. Esta intuición debe filtrase con el Conocimiento necesario.

El conocimiento para interpretar la información que procede de la organización es crítico y a mi juicio uno de los aspectos más relevantes y causa de las mayores ineficiencias. Hoy se dispone de ingentes cantidades de datos, pero ello no supone una mayor capacidad de mejora si éstos no son interpretados correctamente.

Reacciones bruscas ante resultados indeseados pueden ser tan perjudiciales, o más, para la organización como la inacción ante problemas cuya causa es evidente. Intentar reajustar un proceso sin conocer previamente si el defecto producido obedece a una causa concreta y definible, o por el contrario se debe a fluctuaciones naturales, es como empujar el péndulo de un reloj cuando llega a un extremo. Amplificamos el problema. Cada causa requiere un tipo de solución diferente y conocerlo es importantísimo, pero nada obvio.

Creatividad, colaboración y conocimiento son, pues, tres claves necesarias para la mejora continuada. La una sin las demás es insuficiente. La cultura organizativa ha de ser la adecuada para que afloren estas habilidades.

Nota: Utilizo el término “mejora continuada” y no “continua”, siguiendo las enseñanzas de Deming quien insistió que debía tratarse de saltos discretos de mejora y no de una actividad continua. ”Continual” no “continuous”

domingo, 21 de noviembre de 2010

Entrevista a JL Rodríguez Zapatero

"Convocaré a las 25 grandes empresas del país para acelerar la recuperación"   ZP, El País 21 noviembre

Carta a un Presidente
Señor Presidente:

Si 3.350.972 PYMES representan el 99,88 % del empleo (datos 2009 del Ministerio de Industria), 25 grandes empresas no pueden representar directamente más del 0,12 % restante. Muy poco representativo.

Si no les convoca por su impacto, los convoca para obtener su consejo o una foto. La segunda opción es más aconsejable que la primera.

La idea de crear la Comisión “Nacional de Competitividad” señala su preocupación por la misma y ello es muy positivo. La efectividad de este organismo podría ser positiva si piensa en un ente de acción y más que dudosa si es un nuevo instrumento de medición. Al igual que medir los accidentes no los reduce, las mil formas discutibles de medir la competitividad no la va a mejorar.

Para mejorar la competitividad no se deje aconsejar por quienes, con notables excepciones, propiciaron con su negligencia las condiciones que han desembocado en la crisis actual y nuestra pésima posición competitiva. Tampoco por las grandes consultoras que aconsejaron a estas empresas.Para solucionar un problema creado con una mentalidad deben utilizarse nuevas formas de pensar.

La incapacidad de una parte significativa de nuestra alta dirección empresarial, presidentes corporativos y banqueros para gestionar las empresas, para preveer y planificar el futuro nos ha llevado a una crisis de consecuencias incalculables, inmerso en una crisis sistémica de ámbito mundial, por gestores que tampoco están exentos de responsabilidad.

Durante los últimos años ha primado la cultura del beneficio rápido, de la reducción de cualquier "coste", del enriquecimiento personal, de escalar a cualquier precio altas posiciones corporativas, no exentas por otra parte de nominaciones a dedo. La cultura del pelotazo, del amiguismo y de la adscripción por encima de la eficacia.

Nuevos estímulos y subvenciones para grandes empresas no generarán competitividad y su propuesta de reducción de beneficios no les preocupa a sus gestores. En las grandes empresas lo que prima es, con notables excepciones, mantenerse en el puesto y en el mejor de los casos, los resultados a corto, siempre en detrimento de la competitividad a largo plazo.

Pero las reducciones salariales harán que los mejores profesionales pongan su atención en otros países. Otra vez el corto plazo que nos beneficia contra el largo plazo, la solución coyuntural contra la estructural.

La reducción de empleos no se ha realizado siempre con criterios de competitividad, sino muchas veces de puro corto plazo, cuyas consecuencias se dejarán ver en los años que vienen. Deterioro del talento en las empresas y deterioro de las cuentas de la Seguridad social.

Nuestros profesionales ni trabajan menos, ni son menos innovadores, ni cobran mayores salarios que en otros países europeos de mayor competitividad, que sí son capaces de esquivar los vientos de la crisis.

Obtener dividendos rápidos sin mejorar las propias empresas, sin crear cultura de empresa, ha ocasionado el desperdicio del talento, de la mano de obra, de materiales y de recursos públicos y privados. En definitiva, el incremento de los costes de la ineficiencia con pérdida de nuestra competitividad.

Somos un país económicamente tocado, reflejo de nuestros dirigentes. Cuando el viento soplaba a favor, se obtuvieron buenos dividendos. Cuando el mercado está en auge cualquiera es un buen directivo. Pero nuestras empresas no son competitivas, pocos se han preocupado de que lo fueran, se prefirió sacarles el jugo exprimiéndolas rápidamente. El beneficio rápido es incompatible con la consolidación de la empresa, al igual que el corto plazo es en esencia incompatible con el largo plazo.

Los responsables de esta enfermedad empresarial han sido altos directivos y también políticos que no han sabido, o no han querido, gestionar adecuadamente. La falta de visión de nuestra "alta dirección" es, pues, patente.

La clave está en la competitividad y en esto tiene razón. Para lograrla debe fijar su atención al nuevo empresariado, a la pequeña y mediana empresa facilitando su creación, eliminando barreras y no gravando con impuestos las situaciones iniciales de prospección e innovación.

El logro de la competitividad no es fácil. Quien le diga lo contrario le engaña. Requiere Conocimiento, saber interpretar las organizaciones como sistemas, saber identificar las causas de los problemas y las oportunidades de mejora, saber crear conocimiento operativo y estratégico, y saber entender a las personas. La única negociación posible es aquella en la que todas las partes ganan.

La creencia de que {menores costes} = {mayores beneficios ó mayor competitividad} está muy extendida, pero es una falacia. Algunos costes son necesarios, otros no. La cuenta de resultados no los diferencia. Los que hay que eliminar son los costes de la no-calidad, pero esto requiere un proceso continuo de búsqueda de soluciones mejores, de mejora continuada.

La competitividad no se logra reduciendo costes. Muy al contrario. Le dejo una frase resumida de W. Edwards Deming, el hombre que logró sacar a países enteros de crisis aplicando con exquisitez un principio básico: “Si centramos los esfuerzos en reducir los costes, al final incrementan costes y perdemos mercado, con lo que perdemos competitividad. Si centramos los esfuerzos en mejorar la calidad, se reducen los costes y ganamos mercado con lo que somos más competitivos.”

La base de la competitividad está en aunar esfuerzos para establecer fórmulas de mejora continuada de la calidad. Al decir esto también quiero incidir en lo perjudicial que es utilizar “modelos” de calidad preestablecidos que poco han aportado en evitar la crisis.

Confíe en el único pensador de Management que fue capaz de anticipar la crisis actual basándose en las malas prácticas directivas y cuyos principios para la mejora continuada han dado resultados excelentes en las empresas que los han sabido utilizar: W. Edwards Deming.

lunes, 15 de noviembre de 2010

Evaluación del desempeño: un error común

Acabo de leer un artículo de gran lucidez sobre este tema, publicado por Glyn Lumney (Seguidor de W. Edwards Deming y director de RRHH en Maverick) y del que extraigo unas pocas ideas. (ver  http://www.glynlumley.co.uk/wordpress/2010/11/862/).

Aún se persiste en la errónea idea de que la mejora de los resultados de una organización pasa por la mejora del performance de sus empleados.

Uno de nuestros problemas es que, demasiadas veces, no sabemos interpretar los datos con lo que estos resultan, ya no solo inútiles, sino que peligrosos en manos inadecuadas.

El performance de los empleados es inmedible, digan lo que digan consultores y ejecutivos que lo utilizan, ya que son tantas las variables que intervienen en el desempeño diario de un empleado que su medición es imposible. En el mejor de los casos es un puro ejercicio voluntarioso para dar apariencia de objetividad a las apreciaciones subjetivas, bienintencionadas o no, de los jefes respectivos. Es como jugar a la ruleta y luego decir que el resultado es objetivo.

“… es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario y generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo” W. Edwards Deming “Out of the Crisis” 1982.

Por si fuera poco el ruido de fondo que produce todo sistema organizativo condicionaría estos resultados si fueran medibles, ya que el ruido del sistema es tan alto que oscurece el verdadero performance de un empleado. Es lo que Deming llamaba causas naturales o comunes de variación y que cualquier intento de solución sin cambiar el sistema, lo único que hace es empeorar las cosas.

Una prueba de mala interpretación de las evaluaciones la tenemos cuando algunos directivos consideran inadecuado estar por debajo de la mediana. Independientemente de lo dicho antes, la realidad es que “el 50 % está siempre por encima de la mediana y el 50 % por debajo”. Esto puede ser una sorpresa para muchos pero es como funcionan las medianas que además suele ser cierto también para las medias. Hacen falta algunas clases de estadística elemental.

Un caso de mal uso flagrante lo encontramos en Jack Welch, Jack Welch’s ‘Bottom 10%’ principle, quien en sus años al frente de GE despedía anualmente al 10 % de managers que obtenían peor “performance” (En 2007 el gobierno de EEUU tuvo que avalar la empresa para salvarla de la bancarrota). Otro ejemplo claro son los bancos y su sistema de variables para sus ejecutivos.

Tenemos que cambiar la forma de pensar y no utilizar el mismo sistema que nos ha conducido hasta aquí.

Lo que debe mejorarse es el sistema organizativo y de Management.

miércoles, 10 de noviembre de 2010

Crisis o nuevo orden económico y social (II)

Algunas conclusiones


Como decíamos, existe una o varias causas de fondo en el sistema económico que producen efectos variables en el tiempo y de cuya naturaleza poco sabemos. Conocemos los efectos medibles tales como “crecimiento”, “paro”, “inflación”, “liquidez”, “evolución de los índices bursátiles”, “precio del dinero”, “PIB”, etc.

Si desconocemos la causa no podemos aplicar una medicina correcta. Tampoco sabemos si se trata de una causa especial (en terminología de Deming) o de una causa natural del sistema. El tipo de solución es totalmente diferente en un caso y en el otro.

Para facilitar la lectura las llamaremos causas coyunturales (especiales) o causas estructurales (naturales del sistema). Las primeras pueden gestionarse con acciones puntuales pero las segundas solo pueden optimizarse actuando directamente sobre el sistema económico.

Los elementos que interactúan son múltiples y todos están interconectados. La propia consciencia de “crisis” es un factor básico en este conjunto. Estamos ante un auténtico sistema complejo, formado por subsistemas y estos por actores (personas, empresas, gobiernos y grupos financieros).

Algunas interrelaciones son conocidas, así bajar el precio del dinero produce, por lo menos, un incremento del IPC aplazado en el tiempo. Los bancos centrales (como el BCE y la FED) utilizan este mecanismo para reducir la inflación cuando ésta se dispara y viceversa. Pero cualquier acción tiene efectos sobre el resto de elementos del sistema, con tiempos y magnitudes diferentes y no calculados.

Las acciones de los bancos centrales serían razonables si se tratara de de causas coyunturales, pero sería por lo contrario agravar la variabilidad del sistema si se tratara de causas naturales o estructurales. Estos requieren otro tipo de soluciones.

Sabemos que no existe un punto estable y que las diferentes palancas que utilizan los bancos centrales, como variar el precio del dinero o la liquidez, conduce inevitablemente a producir el efecto inverso. Deming demuestra que éste es el efecto que se produce cuando se está ajustando artificialmente un sistema que tiene una variabilidad natural: se incrementa la variabilidad de sus resultados como el IPC; así que al cometer este error cada vez necesitamos más actuaciones de los bancos centrales, agravando cada vez más el problema. El BCE es algo más sensato que la FED al haber mantenido el IPC estable en el 1 %, mientras la FED no ha parado de moverlo más abajo y más arriba.

Pero estamos hablando de un sistema complejo y como tal ha de tener dos cosas: interrelaciones entre sus componentes y un propósito común. ¿Sí?. Pues no me consta. Existen múltiples propósitos contrapuestos tanto geográficos como de componentes del sistema. Geográficos porque hay tres grandes polos que utilizan sus palancas con la intención de beneficiar a sus componentes: el BCE, la FED y Asia. Funcionales porque tampoco me consta que los intereses de los sistemas financieros coincida con el de los usuarios del sistema financiero: empresas y ciudadanos. Y los gobiernos a su vez con intereses limitados por tiempos entre elecciones.

Tenemos pues dos conclusiones previas:

1.- Las causas, que son gestionadas y tuteladas frecuentemente por los bancos centrales, tienen un origen estructural (variaciones naturales del sistema).
Las acciones gestionadas por los bancos centrales serían adecuadas con causas coyunturales, luego no se está aplicando la solución correcta.

2.- El sistema económico no tiene a nivel global un propósito común claro, sino múltiples propósitos geográficos (varios bancos centrales) y actores (personas, empresas, gobiernos y grupos financieros).

domingo, 7 de noviembre de 2010

Crisis o nuevo orden económico y social (I)

El análisis

Una situación nueva como la denominada “crisis” de hoy requiere nuevas herramientas de análisis y nuevas soluciones. Repetir las soluciones que se adoptaron en crisis anteriores no hará más que allanar el camino para próximas crisis.

Utilizar las mismas formas de pensar y actuar que nos han conducido a la situación actual no parece lo más prudente. Algo ha cambiado y nuestra forma de pensar debería cambiar profundamente.

Peter Senge, Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en su estudio sobre los sistemas organizativos concluye con varios patrones de comportamiento de las organizaciones entre las cuales quiero destacar tres:

1- Los problemas de hoy son las soluciones de ayer.
2- Las cosas siempre mejoran antes de empeorar.
3- Causa y efecto no están fácilmente relacionados ni en el tiempo ni en el espacio.

La globalización ha potenciado las interrelaciones y sus efectos sistémicos en el conjunto mundial al que podemos considerar, más que nunca, como un sistema organizativo complejo. Basándonos en lo anterior podemos aplicar los patrones de Peter Senge al modelo económico global.

Puesto que se cumple que las soluciones siempre producen una mejora a corto plazo [2] y los efectos a largo plazo que se producen según [3] no los relacionamos con la solución inicial como causa porque se produce en un tiempo diferido, no hemos entendido nunca que los problemas que tenemos proceden de las supuestas soluciones del pasado [1].

Inyectar liquidez al sistema comprando bonos como ha decidido la FED, es repetir la solución que se adoptó en el periodo 1992-1994 cuando el gobierno de Busch decidió inyectar liquidez al sistema devolviendo grandes sumas a los ciudadanos. Su efecto ocurre hoy pero tal vez no lo relacionamos. Esto podrá paliar el problema del crecimiento económico en el corto plazo, pero seguro que tendrá consecuencias diferidas en el tiempo.

Existe un problema de fondo en el sistema económico que produce efectos variables en el tiempo y de cuya naturaleza poco sabemos. Aplicamos “soluciones” para remediar los efectos pero no las causas que aparecen sumergidas en el gran iceberg de las interrelaciones sistémicas. Nuestro cerebro no está aún preparado para ello por lo que nuestra comprensión de las verdaderas causas permanece oculta a nuestro entendimiento.

¿Qué obstaculiza nuestro análisis riguroso?

- La duración de los políticos en el cargo limita su análisis al tiempo de duración de sus responsabilidades, al igual que en su capacidad de análisis histórico.

- La excesiva preocupación por los resultados inmediatos en todos los sectores y actividades de responsabilidad es el mayor inhibidor de nuestro potencial de análisis.

- Tal como apunta la “dialéctica” de Hegel la evolución del aprendizaje social se basa en interpretar las incoherencias del momento a las que busca soluciones. Las soluciones a efectos o consecuencias no deseadas suelen orientarse en la búsqueda del resultado opuesto, lo que no actúa directamente sobre las causas.

- W. Edwards Deming estableció que nunca debíamos intentar solucionar problemas cuyas causas fueran aleatorias o naturales del “sistema”, salvo mejorando el sistema para reducir su variabilidad. Hacerlo de otra forma conduce inevitablemente a empeorar futuros resultados.

- Falta de una herramienta técnico-científica para comprender y decidir en situaciones complejas cuya utilidad es especialmente necesaria para directivos de organizaciones empresariales, educativas, económicas y públicas.